Выйти из кризиса Продолжение интервью с гендиректором "Ижмаша" Максимом Кузюком

Недавно российский концерн "Ижмаш" завершил основной этап реорганизации, получив при этом операционную прибыль в размере 310 миллионов рублей. Параллельно с реорганизацией предприятие проводит и модернизацию производства. Зачем понадобилась реструктуризация концерна и когда планируется ее завершение, читайте в продолжении интервью генерального директора "Ижмаша" Максима Кузюка.

Первая часть интервью опубликована 2 мая 2012 года.

В 2011 началась реструктуризация "Ижмаша". Собственно, каковы были предпосылки, почему потребовалось ее проводить?

Я начну с истории. "Ижмаш" с 90-х годов испытывал сложности, потому что упал гособоронзаказ, в связи с развалом СССР оперативные связи и связи по поставкам, в том числе нашей гражданской продукции, утратились. Тогда "Ижмаш" был крупным холдингом, в который входил "Ижавто", работало крупнейшее в Европе мотоциклетное производство, оружейное, инструментальное и много других предприятий - от лесозаготовки, типографии, заканчивая всем спектром учреждений социальной инфраструктуры. Это было градообразующее предприятие, где работало 68 тысяч человек.

С развалом советской системы у предприятия начались трудности. Разные бизнесы жили разной жизнью. Где-то потребность росла, где-то она существенно упала, и тогда возникла необходимость разделить их. Разделение было сделано очень мелко, компании организовали в многоуровневую структуру, где ОАО "Ижмаш" было наверху холдинговой компании, которая управляла только финансовыми вложениями, даже не активами напрямую. Почему? Потому что под ней существовало две другие компании. Одна из них - концерн "Ижмаш" - профильная деятельность, непрофильная - "Ижмаш-Холдинг", куда входил тогда мотозавод.

Так вот, эти две структуры уже управляли конкретными активами, то есть своими "дочками", получалась такая трехуровневая система. Когда госкорпорация "Ростехнологии" приняла на себя "Ижмаш" (это было три с половиной года назад), она увидела только вершину айсберга. Что происходило внутри, видно не было. Но в 2010 году аудит проверил предприятие более глубоко и выявил, что, оказывается, ситуация очень плачевная: там уже было порядка десятка банкротных процессов в отношении "внучек" и "дочек", существовала большая задолженность, именно у "внучек", перед налоговыми органами.

К концу 2010 года были задолженности по зарплатам. Когда я пришел (в феврале 2011 года), задолженность составляла от трех месяцев и более, зарплаты просто не платили, налоги не платили, не платили даже НДФЛ. В моей практике это был первый случай, хотя я много занимался подобными вопросами. Увидев это, госкорпорация поняла, что надо провести глубокий анализ всей группы. Я с командой специалистов по антикризисному управлению, корпоративщиков-юристов, составил схему владения, а там взаимное владение - "дочки"-"внучки" были, перекрестное владение, очень много активов было на базе векселей, то есть на самом деле они пустые, но по бухгалтерской отчетности там существовали какие-то активы.

Сверив все это, составив большие таблицы по активам, задолженностям, мы выявили, что на самом деле у группы отрицательный чистый актив. Это значит, что акционерного капитала там уже нет, что уже кредиторы не все получат. Соответственно, когда мы все это развернули, проанализировали и сделали выводы, начали предлагать варианты, как произвести реструктуризацию.

Один способ был - получить субсидии от государства. Мы посчитали, что нам нужно было примерно 7,5 миллиарда рублей. То есть просто туда закачать и не рассчитывать на их возврат. Альтернатива была пойти по более жесткому пути, но который стимулирует создание эффективного предприятия, плюс позволит расшить эту сложную схему, потому что вливание денег этого не позволило бы. У нас был бы длинный процесс реструктуризации, который растянулся бы на годы. Задача была быстро повысить эффективность работы предприятия, сохранить все основные бизнесы, поэтому мы пошли по пути банкротства с переводом деятельности в чистую компанию. Аналог такого проекта - General Motors в США, там был такой же случай.

Почему я его хорошо знаю, я работал тогда в Boston Consulting Group, которая была одним из консультантов по реструктуризации GM. Я не был членом команды и, естественно, не владею секретными деталями, тем не менее, знаю о том, как это делалось в принципе. Здесь мы провели подобную реструктуризацию. Единственное - GM останавливался на месяц в какой-то момент и выходил из банкротства, мы же сейчас это делаем без остановки, это вообще уникальный проект, а в России, наверное, единственный по масштабам и по сложности.

Чтобы мы могли четко понимать, что происходит, мы должны были выкупить контролирующую задолженность. Основными кредиторами были Федеральная налоговая служба, ряд банков, "Рособоронэкспорт" (это подконтрольное "Ростехнологиям" предприятие), а также была взаимная задолженность. Дальше мы поставили управляющую компанию, сменили управляющие органы на основных предприятиях, но не на всех: мелкие "дочки" просто сразу в ликвидацию пустили, а основные предприятия поставили под контроль управляющей компании и начали более эффективно управлять всем этим хозяйством и с точки зрения операционной деятельности, и с точки зрения консолидации управленческих функций. Убрали все эти надстройки, поскольку существовало три уровня, а третий уровень вообще не управлял ничем, просто сидел ряд высокооплачиваемых менеджеров, которые фактически не добавляли никакой ценности для предприятия. Это был первый этап, ключевой.

Второй этап - это, конечно, запуск процедур банкротства, создание нового предприятия НПО "Ижмаш", в которое в рамках банкротных процедур переводим нужные активы. Они позволят нам осуществлять профильную деятельность. Таким образом мы создадим эффективное предприятие, не обремененное тем багажом задолженностей, которые собрались за последние 10-15 лет.

А непрофильное будет идти на удовлетворение требований кредиторов. В том числе то, что мы будем выкупать, тоже будет идти на удовлетворение требований кредиторов. Хотя сейчас основным кредитором является НПО "Ижмаш", на нем сконцентрированы права требований к предприятиям группы.

Процесс сложный. Я легко и быстро об этом рассказываю, на самом деле сейчас мы переводим людей, контракты. Чтобы не остановить процесс, нужно в один день перевести незавершенное производство, материальные ценности, которые сейчас используются в производственном процессе. Составление планов, инвентаризация, потому что там тысячи и тысячи наименований - это готовилось предыдущие девять месяцев в очень активном режиме, и сейчас мы это реализуем. К настоящему времени уже переведены все производственные подразделения, остаток управленцев будет переведен в мае. И мы можем сказать, что второй этап, очень важный, очень сложный и критический, завершен. Следующий этап - выкуп имущества.

И в целом когда планируется завершить процесс?

Этот этап будет завершен в первом квартале 2013 года. Иногда у нас есть некие смещения, но буквально на месяц. Сейчас мы идем по плану, который написали год назад. Никто не верил, даже в "Ростехнологиях", хотя они очень активно участвовали в этом. Вообще руководство госкорпорации проявило особую заботу и внимание, потому что "Ижмаш" - знаковое предприятие и очень большая проблема. Самое главное - они дали возможность подойти нестандартно.

Стандартный подход какой у нас используется? Если что-то совсем плохо, что-то банкротится, остановка деятельности, а потом на руинах что-либо восстанавливают, либо уже не восстанавливают. Другой способ - это взять у государства большое количество средств, туда вкачать и оттянуть проблему на какой-то срок. Но госкорпорация понимает, что нужны нестандартные подходы, более того, наш процесс стал моделью для реструктуризации многих других предприятий в госкорпорации, которые, может быть, не столь масштабны, но идут параллельно.

В январе 2012 года начальник Генштаба ВС РФ Николай Макаров говорил, что с "Ижмашем" сейчас невозможно заключать контракты, потому что концерн уже банкрот, а НПО еще не получило лицензию. Сейчас этот вопрос уже урегулирован?

Дело в том, что это было заявление как раз 24 января, когда Дмитрий Рогозин был с визитом на "Ижмаше", и мы именно тогда продемонстрировали и АК-12, и заявили о существовании новой компании, на которую мы уже получили к тому времени лицензию. Просто у Минобороны отсутствовала информация. Здесь, может быть, в том числе наша вина, но мы в тот же день отправили копии лицензии. То есть новая компания обладает всеми лицензиями, необходимыми для производства, управления интеллектуальной собственностью, инженерами, которые работают, производственным персоналом, мощностями, которые мы сейчас арендуем у предприятий группы. То есть по контракту мы арендуем эти мощности и на них производим. Предприятие полностью готово исполнить любой контракт. И сейчас все новые контракты по гособоронзаказу, по линии ВТС заключаются на основном предприятии. И ограничений никаких нет.

А с помещениями как обстоят дела? Владимир Поповкин, бывший замминистра обороны, рассказывал, что на "Ижмаше" есть станок, который находится в каком-то одном большом помещении. Оно отапливается, охраняется, но при этом производство на этом станке стоит бешеных денег. Как сейчас обстоят дела?

Сейчас мы пересмотрели наши площади, наши затраты на коммунальные услуги - отопление и электроэнергию, мы проверили то оборудование, которое есть, и в прошлом феврале, когда я начал проводить аудит именно производственной системы, выяснилось: у нас целый парк современных станков, больше 40 единиц. Это современные обрабатывающие центры, которые были загружены всего на 20 процентов.

Это оборудование позволяет тратить в десять раз меньше электроэнергии, в десятки раз быстрее производить, меньше людей требуется и меньше площадей: почти в 20 раз можно более компактно разместить их. И вот это современное и эффективное оборудование не использовалось. Причин тому несколько: станки в свое время были закуплены одним большим контрактом под моноизделия, три детали освоили, и больше никто их не осваивал. Мы разработали программу освоения и к концу года загрузили уже на 70 процентов, в этом году загрузим на сто процентов - на этих станках будут работать в три смены.

При этом мы уже несколько месяцев учимся работать на них, то есть первые детали, которые мы делали, производились не самым эффективным способом. Сейчас по некоторым деталям эффективность возросла в два раза. Так вот, действительно на "Ижмаше" были проблемы, здесь надо открыто признаться. Каким образом мы их решаем? С одной стороны, мы концентрируем производство - загрузив современные станки, мы освобождаем менее эффективные производственные линии, освобождаем площади, которые будут выделяться, и дальше они будут либо реализовываться, либо сдаваться в аренду. Зависит от того, какой будет наибольший спрос.

Сконцентрировавшись в наших цехах, мы позволим в том же помещении производить большее количество продукции. Плюс мы работаем над расширением рынка сбыта, увеличиваем существенно выпуск продукции, соответственно, производство становится гораздо более эффективным. У нас также разработана программа модернизации, где мы будем старое и менее эффективное оборудование, требующее больших площадей, менять на новое - и таким образом, снижать наши затраты. А от лишних площадей мы планируем избавляться.

Помимо этого у нас разработана и внедряется программа энергоэффективности, в рамках которой пересматривается система отопления, система освещения, и мы будем экономить на энергоэффективности, причем ряд мероприятий окупается в течение двух лет. Представляете, какой потенциал есть у "Ижмаша"? У меня большинство инвестиционных проектов окупается в течение двух лет. На эффективном предприятии рассматриваются проекты пятилетней окупаемости. А у нас есть большое количество проектов, которые окупаются за два года. Поэтому мы сейчас все возможные инвестиционные ресурсы будем тратить на такие проекты, и результат будет заметен.

Делиться опытом собираетесь?

Я лично и мы как "Ижмаш" уже делимся опытом, в том числе с "Ростехнологиями", и готовы делиться с другими предприятиями.

Возвращаясь к станкам: они российского производства или иностранные?

У нас есть станки и российского производства, но, скажем так, они менее производительные. У нас есть свое станкопроизводство, мы сейчас там прорабатываем вопрос запуска нового станка с числовым программным управлением, который будет по производительности схож с зарубежными. Конечно, в этом плане машиностроение в России отстает. Самые современные станки у нас зарубежного производства: и европейского, и азиатского.

А специалистов на них работать хватает?

Это тоже один из проблемных вопросов, который сразу был очевиден. Потому что для нашей программы модернизации по всем машиностроительным предприятиям количество подготовленных специалистов не является достаточным. Мы работаем в этом направлении. ИжГТУ - это профильный университет, на базе которого можно готовить специалистов. Мы с ними работаем и даже студентов третьего-четвертого курса привлекаем, в том числе к работе на этих современных станках.

У нас также есть своя программа тренингов и повышения квалификации сотрудников - готовим их к работе на более современных станках, ищем таланты внутри коллектива, также работаем с техникумами, чтобы оттуда самых талантливых брать. Повышаем уровень оплаты труда, делаем интересные схемы, которые позволяют работнику заработать больше, если он, соответственно, выпускает большее количество деталей, но с требуемым качеством, смотрит за оборудованием - то есть меняем и систему мотивации.

Говоря о рынках сбыта за рубежом: основные покупатели, как вы сказали, это США?

Гражданское оружие - да, США, безусловно.

А если брать в целом по оружию вообще?

Я не могу говорить о цифрах военной продукции. Гражданское оружие - конечно, США. Если говорить про военное оружие - США интересно наше оружие для ведения операций в таких регионах, как Афганистан и на Ближнем Востоке в том числе. Там условия горные, пустыни, песок, и там безотказность нашего оружия играет большую роль - они это прекрасно понимают.

Тем не менее, вопрос взаимоотношений не в рамках компетенции "Ижмаша" - есть "Рособоронэкспорт", есть ФСВТС, которые регулируют взаимоотношения. Для нас же самая перспективная с точки зрения военной продукции - Индия, например. Это страна, где требуется перевооружение. У них там сейчас винтовки INSAS - это плохая копия "Калашникова", которая ненадежна, не работает так же, как Калашников, и при этом технологии изготовления достаточно старые.

И как раз сейчас они собрались объявлять тендер?

Они объявляют тендер, планируются масштабное перевооружение армии, и мы собираемся активно участвовать в этом процессе. Масштабные закупки они делать не будут. В Индии принята доктрина локализации, трансфера технологий, поэтому речь будет идти о лицензионном производстве на территории Индии. Здесь мы конкурируем даже не столько с западными компаниями, которые производят достаточно дорогое оружие, а скорее с бывшими клонами СССР. Поэтому мы приветствуем те инициативы, которые сейчас поддерживает Дмитрий Рогозин, чтобы ограничить, по крайней мере, экспорт тех бывших лицензионных производств в Болгарии, в Румынии и так далее, чтобы защитить наши позиции.

Но мы уверены, что у нас будет лучший продукт, потому что наши клоны до сих пор выпускают продукцию, близкую к АК-47, даже не АК-74. Поэтому мы надеемся на победу в этих тендерах. Единственное, надо приложить много усилий, "Ижмаш" был не настолько гибок, и вообще наша система экспорта не столь гибкая, потому что согласование документов даже для того, чтобы опытную партию выписать, достаточно долгое. Это та проблема, которую мы тоже в рамках межведомственной рабочей группы организуем. Мы эти вопросы поднимаем и пытаемся решать. Тогда мы будем эффективнее со всех сторон.

А какие-то совместные предприятия за рубежом планируются?

Уже существует ряд предприятий. Этот вопрос сугубо секретный, я не могу рассказывать о том, где и какие предприятия планируются и есть, но, конечно же, мы работаем. У нас даже есть подразделения, "Ижмаш" умеет строить заводы. Есть также опыт поставки совместной разработки вооружений с Индией. Известно, что и самолеты пятого поколения совместно разрабатываются, локализовано производство, в том числе, и наших танков. Я не исключаю возможности производства специальной версии автомата и его локализацию в Индии, совместную с одной из государственных компаний, которая занимается производством вооружений. Такое возможно. И мы готовы идти по этому пути. Более того, нам даже интереснее разработать для них специальную версию, которая не будет конкурировать с нашей продукцией.

А что насчет Китая, который активно производит копии, в том числе и оружия "Ижмаша"? В плане интеллектуальной собственности какие-то договоренности с ним есть?

К сожалению, силами юристов, которые есть на "Ижмаше", мы не сможем решить этот вопрос. Дмитрий Рогозин поставил цель разобраться с этой проблемой, если там будут сложности. У КНР все права на интеллектуальную собственность АК-47 уже истекли. Китайское оружие пока конкурирует только по цене, по качеству оно не дотягивает - пока они не научились делать столь же надежно, столь же эффективно. Единственное - на африканском рынке Китай доминирует, потому что они продают существенно дешевле, но и существенно худшего качества. И эффективно с этим бороться можно только выпуская более совершенную, более качественную продукцию. Я вижу как бизнесмен, руководитель предприятия, именно такой способ защиты от копий, подделок.

Ну и, соответственно, ведение каких-то внутренних разработок.

Совершенно верно.

И какой-то конкретный заказ страны на ведение этих разработок существует?

Опять же, не могу раскрывать детали, но есть финансирование, в том числе и разработок.

В сети появились слухи, что вы планируете покинуть "Ижмаш" после завершения процедуры банкротства и реорганизации концерна. Это правда?

Дело в том, что это не я определяю. Есть "Ростехнологии", которые меня пригласили, назначили, они же определяют, где я найду лучшее применение. Поэтому однозначно сказать о своей судьбе я тоже не могу. Решают это на уровне госкорпорации.

То есть вы как палочка-выручалочка: где-то беда, и вас приглашают?

Можно и так сказать. Вообще у нас государственная проблема с эффективными управленцами. Потому что советская система работала по-другому. Она не требовала такого большого количества управленцев, так как было ограниченное количество людей, которые, в общем-то, определяли всю политику. В рамках дефицита именно таких специалистов речь идет о том, как максимально эффективно их использовать. Мне самому, конечно, было бы интересно не просто поучаствовать в очередном проекте, мне хотелось бы полностью завершить проект.

При этом я прекрасно понимаю свои компетенции, в чем мои сильные стороны. Но постепенно процесс реструктуризации становится самостоятельным. Сегодня для "Ижмаша" важно решать производственные задачи. Мы с нашими новыми руководителями в производстве внедряем элементы "бережливого производства", причем они не требуют какой-то масштабной программы, просто мы запустили несколько "пилотов", и люди чувствуют разницу. Например, очистка рабочего места, как с точки зрения чистоты, так и с точки зрения заготовок деталей, позволяет значительно повысить выработку, а правильное, грамотное производственное планирование позволяет снизить необоснованные простои. Такими вещами можно достаточно много достичь, 30 процентов эффективности достигается в первый год. Поэтому и ценность моя для "Ижмаша", в общем-то, постепенно снижается.

Недавно в интернете появилось открытое письмо некоего сотрудника "Ижмаша", в котором он описывает все эти процессы. Можете прокомментировать?

Давайте начнем с того, что там приведен ряд фактов. К примеру, там написано, что у меня зарплата - три миллиона в месяц. Это неправда. У меня запросили в Минпромторге, я официальные бумаги подавал, какой у меня доход. В тексте письма приводятся как факты такие вещи - якобы 60 процентов сотрудников нашего конструкторско-оружейного центра будут уволены. Тоже неправда, мы, наоборот, расширяемся. Потому что мы разрабатываем гораздо большее количество продуктов.

Действительно, перевод осуществляется через увольнение (перевод персонала из концерна "Ижмаш" в НПО "Ижмаш" - примечание "Ленты.ру"). Это производится, потому что мы не являемся полностью правопреемником. Если бы мы стали правопреемником, мы бы все проблемы забрали с собой. Естественно, людей переводят, но при переводе, во многих подразделениях мы увеличиваем зарплаты. То есть речь о том, что в НПО условия лучше. И сейчас многие это уже ощутили. И конструкторы в том числе.

Третье - о том, что люди недовольны. Всегда в банкротных процессах есть неопределенность. Пока ты не получил контракт, не получил свою первую зарплату, ты всегда сомневаешься, правильно сделал или нет. В том числе, может быть, моя вина, что я трачу больше времени на сам процесс. Я работаю 16 часов в сутки и не могу позволить себе чуть больше разговаривать с работниками. Но у меня есть сотрудники, есть подчиненные, которые это делают, так что обратную связь мы тоже получаем.

Были сделаны заявления, что "Ижмаш" закроется. Но "Ижмаш"-то процветает. Мы уже в прошлом году, если взять группу "Ижмаш" в целом, проанализировали всю деятельность. Конечно же, нам пришлось списать убытки прошлых лет в виде формирования резервов под обесценивание финансовых вложений. Конечно, когда предприятие уходит в процедуру наблюдения, мы обязаны формировать такие резервы и списывать их на убытки. Если убрать это и списание плохой "дебеторки", то мы уже получили прибыль - 68 миллионов. О чем это говорит? Что мы сами себя финансируем.

Мы не привлекаем, кроме как на выкуп кредиторской задолженности, никаких дополнительных кредитов на осуществление своей деятельности. Мы распродали остатки запаса, у нас сейчас есть деньги на счетах, которые мы можем тратить на нашу деятельность. Мы наладили обеспечение производства, мы вовремя выплачиваем зарплаты - есть факты, которые свидетельствуют о том, что "Ижмаш", наоборот, развивается. Вот, а в письме написано, что мы закроемся. Как такому верить? Видимо, есть заинтересованные и неудовлетворенные лица, в том числе бывшие руководители.