12 апреля было объявлено о реструктуризации журнала «Большой город». На встрече с редакциями журнала и сайта инвестор Александр Винокуров заявил о необходимости существенно сократить бюджет, в противном случае пригрозив закрытием всего издания. Накануне «Лента.ру» беседовала с Винокуровым о его медиа-холдинге. Бизнесмен рассказал о проблемах, с которыми сталкиваются подконтрольные ему издания, и о том, как он намерен эти проблемы решать. Комментировать текущую ситуацию в «Большом городе» Винокуров отказался.
Вы себя воспринимаете в первую очередь как медиа-инвестора? Или клиники «Чайка», в офисе которых мы сейчас сидим, — основной для вас актив?
Ух! Это довольно сложная эволюция. Я себя воспринимал какое-то время как инвестора, но сейчас я надеюсь, что мне удастся быть специализированным инвестором. И мы с моими партнерами постараемся не увеличивать количество этих отраслей. И возможно, их останется две. Вот эта история — что мы просто занимаемся инвестициями — эмоционально нам не близка. Есть, допустим, private equity бизнес, там действительно важно выбрать правильную команду, правильную идею, купить 25 процентов и сидеть не мешать. Но мне «на борде сидеть» не очень нравится. То есть и в том, и в другом бизнесе я принимаю большее или меньшее участие в качестве управляющего партнера.
Ваш медиа-холдинг — для вас исключительно деловой проект? Дотационную модель вы не рассматриваете?
Ну, пока что медиа-холдинг убыточный. Соответственно, можно применить слово «дотационный» в этом смысле. Но если говорить о целях, то, конечно, мы мечтаем, что это будет экономически состоятельная единица, которая не только будет окупаться, но и принесет инвесторам, включая меня, какой-то доход.
А модель существования медиа-актива за счет денег, которые приносит другой бизнес...
Это вообще дурдом.
Многие уверяют, что хотели бы такого.
Это журналисты хотели бы такого. Вы им всем передайте, что других людей, которые так хотят, не существует и существовать не может. Так не бывает. Бывают редкие вспышки, но все это нежизнеспособно. А мне хотелось бы добиться того, чтобы те проекты, которые мы начали или получили (как «Большой город»), стали жизнеспособными в такой степени, когда роли могли бы меняться, а проект бы жил.
И как вы собираетесь этого достичь?
У нас есть довольно четкие стратегии относительно двух проектов, которые мы постараемся реализовать, и мы верим, что если нам удастся их реализовать, то все будет хорошо.
Рискну предположить, что это Slon.ru и «Дождь»?
Да. Это «Слон» и «Дождь». В настоящий момент, вот прямо сегодня, стратегия «Большого города» не определена четко. Мы пытаемся тестировать разные варианты, организационные либо форматные. Надеюсь, что в какое-то ближайшее время мы что-то решим здесь и попробуем двинуться, реализовать это решение.
Речь о журнале или о сайте?
В каждом решении есть вагон всяких факторов. И когда один фактор сильно проваливается, никакие другие его не могут вытащить. Если спрашивает кто-то, абстрактный инвестор: «Куда правильно инвестировать в медиа?» — ответ будет, конечно, абсолютно очевидный: «В электронные, интернет и так далее», — при прочих равных, соответственно. Вот эти прочие становится сделать равными тоже довольно сложно. Это связано с командой, с концепцией, с форматом, условно, издания и с экономической моделью. Какая из проблем «Большого города» на сегодня важней, я не могу сказать. То есть, видимо, не одна проблема, которые надо решить. Соответственно, если решим одну, может быть, до чего-то дотянемся. Если решим две — значит, мы полетим, если решим все проблемы, тогда мы удивим всех: и читателей, и инвесторов, и наблюдателей. Как-то так.
Понятно. А зачем вообще было в 2011 году покупать убыточный журнал?
Вопрос, почему он продается, — неоднозначный, по крайней мере для нас. Может быть, у кого-то есть свое мнение. На тот момент у нас не было однозначного мнения, что он продается из-за убыточности. Причин могло быть больше. Например, есть еще одна причина: он, вообще-то, был прямым конкурентом «Афиши». И мы покупали его потому, что мы считали и считаем его сильным медийным брендом. Таким, который, если правильно им управлять, может стоить больше, приносить доход. Наше мнение по этому поводу не изменилось, а вот сделать это нам за два года пока не удалось.
Вот это вот очевидная история. Покупали с абсолютно благими намерениями и экономического, и эмоционального плана. Ожидания пока не оправдались. Надежды тоже не потеряны, соответственно. Качество бренда если и изменилось, то не сильно, и он не стал хуже, на самом деле. И до сих пор нам кажется, что нужно и можно попробовать что-то сделать.
Какие-то кадровые перестановки вообще оказали позитивное влияние? Когда уходил Филипп Дзядко?
Знаете, какая самая большая проблема? Если говорить про человеческие отношения, то еще одна из причин, почему мы его покупали, — из-за такой ощутимой симпатии к команде и к Филиппу Дзядко лично. Но когда это все как разбитое корыто, то нужно предпринимать какие-то действия. Какое из этих действий правильное и верное, фиг его знает. И когда ты не понимаешь и не знаешь точного решения, надо делать хотя бы какие-то.
Изменился ли журнал «Большой город»? Мне кажется, как читателю, что не сильно. Изменился ли он с точки зрения рекламодателя? Неважно, черт его знает — не очень. Как проще всего это подтвердить? Выручкой. Она как-то растет, но абсолютно не в тех масштабах, которые нужны.
Сайт «БГ» в последние месяцы развивался особенно активно. Был редизайн, запуски новых проектов. Это же тоже, очевидно, требует каких-то дополнительных средств?
Инвестиции в сайт были произведены, да. Но добились ли мы того результата по аудитории, о котором мечтали при перезапуске сайта? Ответ — нет. Аудитория у сайта неровная и небольшая. Ну, небольшая в сравнительном плане.
Понятно. Но вот вы говорите, что в ближайшее время готовы на какие-то изменения?
Мы обсуждаем с издателем перспективы и планы по журналу. На самом деле какое-то медленное улучшение идет, но... Например, сравним со «Слоном». «Слон», если управлять им внимательно и разумно, в этом году может и должен стать прибыльным изданием. Телеканал «Дождь» в этом году еще не станет прибыльным изданием. Но если посмотреть на динамику показателей по выручке, по аудитории — никто в медиа не рос так, как телеканал «Дождь». И поэтому я с гораздо большим оптимизмом и уверенностью смотрю на необходимость и возможность инвестиций в телеканал. А если у тебя грустный бизнес-план, грустная команда, то вероятность того, что прибежит веселый рекламодатель и все это закидает деньгами и улучшит, не очень велика.
То есть «Большой город» из ваших активов — наименее приоритетный?
Нет. Просто надо принимать решение именно по «Большому городу». Он убыточный уже 10 лет. Журналисты еще говорят про карму. Но вот такая уж он штука, этот «Большой город». Нужно понять, знаем ли мы, что надо сделать концептуально? Есть ли у нас деньги? Верим ли мы, что сработает модель? И если мы это знаем, готовы доинвестировать до этих изменений, то надо это делать. Если мы не уверены и у нас нет денег, то надо либо продавать, либо закрывать. Так поступают, вообще-то, инвесторы, когда эмоции оставляют за дверью. Но таких инвесторов, к счастью, не бывает, поэтому мы ищем варианты.
Есть мнение, что многочисленные проблемы в отрасли связаны с неграмотностью инвесторов, которые не умеют работать на этом рынке...
Инвесторы... Дело в том, что инвесторы не сильно отличаются одни от других. Инвесторов в чистом виде, homo economicus, интересует вообще только одно — только доходность. Но, конечно, их в чистом виде не существует, как не существует чистого рынка. То есть называть инвесторов неграмотными — как-то странно.
Неграмотность не лучшее слово. Речь, конечно, об отсутствии опыта.
Есть инвесторы, которые еще не приобрели какой-то опыт, в конкретной индустрии чего-то не понимают с точки зрения особенностей. Но вот эти вот стенания: «Ух, где бы нам найти таких инвесторов, как Руперт Мэрдок?» Да есть они, и здесь есть, просто мы все привыкли по старинке любить американские джинсы. А джинсы «Тверь»... Помните такие?
Честно говоря, не застал.
Они были один в один сделаны из какого-то там специального материала, по итальянской технологии и практически ничем не отличались, но тогда еще никто не понимал в маркетинге. И прямо здесь, где должно быть Levis, было написано «Тверь». И это кардинально меняло отношение к этим штанам.
Но все же у рынка есть специфика. Она может заключаться, например, в том, что быстрых доходов в этой отрасли не бывает.
Неправда. В этом смысле все отрасли тоже одинаковые. Такая же медленная фигня может случиться и с какой-нибудь скважиной, она тоже может оказаться сложной. Месторождение офигенное, купили недорого, но туда надо железную дорогу; непонятно, как дотащить до китайцев эти драгоценные металлы, и так далее. Здесь все зависит в том числе от какого-то везения и удачи. Нет у медиа никакой специфики. Это все придуманная история. И понятно, кем придуманная, — нами любимыми, потому что мы себя ценим, соответственно, мы себя оправдываем. С точки зрения инвестиций все одинаково. Но с точки зрения умения и понимания, как надо инвестировать, во что надо инвестировать, здесь действительно есть история. А отрасли ничем между собой не отличаются.
То есть, с вашей точки зрения, говорить о том, что медиа — проблемная или, наоборот, легкая отрасль, тоже неправильно?
Неверно. Отрасли могут отличаться некими трендами: какая-то растет, какая-то сокращается. Конечно, лучше инвестировать в растущую, она прощает ошибки. Например, инвестировать сейчас в бумажные журналы можно, но только если ты прямо очень хорошо умеешь. Либо если тебе очень повезет. Потому что это стопроцентно падающая история — значительное количество инвестиций закончится провалом. Собственно, так же, как везде, но на стагнирующие отрасли, безусловно, провалов будет больше. Правильно инвестировать нужно, правильно. В правильных людей, в правильные идеи и в правильное исполнение этими людьми этих идей. Везде одинаково. Всегда первое, второе, третье очень сложно найти и между собой сложить.
Впрочем, определенная специфика у медиа-рынка есть — это его открытость. Разнообразные управленческие решения широко обсуждаются именно в силу этой открытости. То есть решения — кадровые, управленческие, стратегические — становятся публичными, потому что вся команда публична, в отличие от медицины или нефтяного бизнеса. То есть если в этих отраслях происходит конфликт, то это такой же серьезный, такой же тяжелый с точки зрения человеческих отношений конфликт, но он медийно очень локальный.
И это все особенности? Никакой специфики, связанной с политическими рисками, вы не замечаете? Например, недавнее закрытие OpenSpace и «Русской жизни». Возможно ли такое, что дожидаться прибыльности не имеет смысла, потому что политические издержки слишком высоки?
Ну, конечно, такое бывает, но это никак не наш случай. Во-первых, если касаться этих двух изданий, то мне совершенно неочевидны и непонятны причины. Они могли быть многообразными, но, как инвестор, я понимаю, что и экономические результаты деятельности этих двух изданий сто процентов не вдохновляли инвестора. Для меня этого достаточно, чтобы понять это решение. Было ли там что-то еще? Черт его знает.
И вторая причина, вторая история, по которой мы сейчас отличаемся от OpenSpace. Для нас (для меня и моих партнеров) это, так уж получилось, core business. Поэтому для нас нет такого варианта, какой могут представить себе журналисты: «Вот ты закрой „Русскую жизнь“ — и мы тебе за это дадим скважину». Вот такого конфликта интересов у нас не может случиться. Я, наверное, ответил на другой вопрос, а не на ваш...
Почему же. По-вашему, получается, что если медиа-актив существует как основной бизнес, то на него труднее влиять.
Конечно. Предприниматели обязаны учитывать в своих действиях разные риски, в том числе и политические. Они ведут свой бизнес как в «прекрасной, свободной стране Америке», так и в Африке. Они идут на какие-то компромиссы, и эти компромиссы зависят от национального аппетита к компромиссам. Может быть ситуация, что мы закроем «Большой город», но, скорее всего, причины в нашем случае будут другими.
И как решать эту проблему? Не все СМИ могут с одинаковой эффективностью привлекать рекламные деньги...
Про рекламную модель? Хорошо. Я считаю, что рекламная модель — говно. И себя в значительной степени уже исчерпала. И рискну предположить, что нашей стране, в силу того что рекламный рынок меньше, первой придется испытать другие варианты получения доходов, другие экономические модели в медиа-бизнесе.
Что это за модели? Краудфандинг? Подписка?
Нет, краудфандинг — говно. Раз уж мы определили меня в этом разговоре как инвестора, то инвесторы и краудфандинг — это две разные стороны дороги. В общественных отношениях, в гражданском обществе краудфандинг — это единственный и правильный вариант. Но для инвесторов есть только два варианта экономической модели. Одна модель — реклама. Вторая, главная и прекрасная, — когда потребители контента за этот контент платят. И вот об этом как раз хотелось бы рассказать, хоть вы и не спрашиваете.
Это не только подписка. Подписка — это надолго, это почти как жениться. Мы надеемся, что эту историю нам тоже удастся реализовать, для фанатов, для лояльной аудитории, но мы не верим, что она будет очень большой. Я больше верю в модель, связанную с транзакцией, по аналогии с нашим любимым теперь iTunes — если мне нужна эта песня, я нажимаю — и за 15 рублей я ее получил. Соответственно, если я хочу посмотреть этот отлично удавшийся репортаж, я нажимаю на кнопочку и покупаю этот репортаж за 10–20 рублей.
То есть необременительные деньги?
Я даже назвал точные деньги, за которые мы будем пытаться, если сделаем технологическое решение, продавать тот или иной репортаж. Это абсолютно необременительные деньги. Мне нужно с вас, если вы не относитесь к лояльным зрителям, получить в месяц... сто рублей максимум. То есть как журнал купить примерно.