Человечество столкнулось с новым глобальным вызовом: пандемия коронавируса изменила жизни миллиардов людей, а мировая экономика рискует погрузиться в новый кризис. Но в этих условиях жизненно важно уметь трансформироваться, не бояться перемен и видеть новые возможности для развития. Как долго продлится пандемия COVID-19? Как спасти свой бизнес, не потерять работу и не лишиться всех сбережений? И что будет с Россией и миром после коронавируса? На эти и многие другие вопросы в эксклюзивном видеоинтервью главе комитета Госдумы по бюджету и налогам Андрею Макарову для «Ленты.ру» ответил президент и председатель правления Сбербанка Герман Греф.
Андрей Макаров: Доброе утро, Герман Оскарович!
Герман Греф: Доброе утро!
Макаров: Как только интернет узнал, что Герман Греф отвечает на вопросы, поступили тысячи вопросов от людей, которые хотели бы узнать ваше мнение. И, может быть, я начну с того, что волнует всех вкладчиков Сбербанка, и я задаю его с полным правом — я тоже вкладчик Сбербанка. Вопрос: пора деньги из Сбербанка забирать? Или я уже опоздал, и надо было это делать до того, как началось наше интервью?
Греф: Андрей Михайлович, вы опоздали принести сюда последние деньги,
потому что сегодня самое надежное место для ваших денег — это Сбербанк.
Макаров: То есть снимать деньги в Сбербанке не надо?
Греф: Снимать деньги в Сбербанке не надо, сюда нужно нести все ваши деньги.
Макаров: Хорошо, давайте следующий вопрос. Все услышали, но, может быть, не так поняли заявление Алексея Леонидовича Кудрина — человека, безусловно, авторитетного, — что в банках 30 триллионов рублей вкладчиков, вот таких, как мы, вкладчиков. И он сказал, что государство может — или его так поняли, что государство может — использовать эти средства. Вопрос простой: не может ли государство взять средства вкладчиков Сбербанка — и использовать? Безусловно, гораздо лучше, чем использовали бы сами вкладчики, ведь государство всегда умнее вкладчиков.
Греф: Во-первых, Кудрин так не говорил и имел в виду несколько иное.
Макаров: Я сразу оговорился: может быть, его не так поняли.
Греф: Такая ситуация невозможна. К сожалению, такая ситуация была однажды в нашей истории, в советский период времени, и, я думаю, в том числе эта ситуация создала такую прививку для всех политиков, что никогда в жизни никто не повторит этот опыт. Честно сказать, вопрос даже не в этом. Вопрос в том, что сейчас никаких условий для этого не существует. Сейчас с точки зрения макроэкономики, с точки зрения готовности государства к подобного рода ситуациям мы на порядок лучше выглядим, чем даже самые развитые страны. Поэтому у государства нет никакого резона это делать, это совершенно бессмысленно и это невозможно.
Макаров: Возможна ли, опять же, заморозка вкладов или насильственный перевод из одной валюты в другую?
Греф: Смотрите — это невозможно в принципе.
Во-первых, потому, что у государства есть огромные ресурсы.
Первый ресурс — это Фонд национального благосостояния, которого, не снижая размеры нашего бюджета, при нынешних ценах на нефть, при нынешней ситуации хватит как минимум еще на несколько лет. Государство сможет выполнить при этих запасах все свои обязательства.
Второе — в отличие от 98 года, когда долг к ВВП превышал 100 процентов, сегодня у государства долг 14,9 процента ВВП. Мы, с точки зрения объема государственного долга к ВВП, — одна из самых благополучных стран в мире. Среди стран развивающихся следующая после нас, если мне не изменяет память, Мексика — у нее 27 процентов к ВВП. У нас 14,9. Это означает, что государству нужно привлечь достаточно большие деньги на покрытие собственных нужд и обязательств. Это второй резерв. Третий, если говорить о тревогах, которые испытывают люди по поводу валюты, — никогда в истории России и Советского Союза у страны не было таких золотовалютных резервов, которые есть сегодня.
У нас более 500 миллиардов золотовалютных резервов, которые могут быть пущены, если это потребуется, на покрытие импорта, на покрытие внешнего долга, если это будет необходимо, и эти суммы не идут ни в какое сравнение с теми суммами финансовых накоплений, которые граждане имеют в валюте. Поэтому когда я говорю «резон», я имею в виду то, что сегодня государство в совершенно другой форме — финансовой форме, экономической, и это просто невозможно, это бессмысленно, это не нужно просто.
Греф: Когда все только началось, было понятно, что коронавирус — это не проблема, которую возможно будет решить очень быстро и какими-то легкими средствами, мы посчитали три возможных сценария развития ситуации. И третий сценарий был стрессовый. Он подразумевал падение цены на нефть до 10 долларов, и даже в какие-то периоды времени — до нуля, и восстановление цены на нефть к концу года только на уровне 20-25 долларов. Падение ВВП в этом случае составило бы 15 процентов. Так вот, даже в этом случае Сбербанк сохранял свою прибыльность. И, конечно, нам не нужно даже в этом варианте никакой помощи со стороны государства.
Слава богу, мы прошли все кризисы, опираясь только на собственные силы. И в этом варианте даже самый стрессовый сценарий не приводил к тому, что мы будем в каком-то сложном положении.
Вчера был опубликован прогноз Международного валютного фонда, выглядит он следующим образом: падение ВВП в России — минус 4,5–5 процентов. И это мы видим сегодня как базовый сценарий. Я не думаю, что можно вообще обсуждать какие-то драматические последствия.
Этот кризис — не банковский, уже много раз об этом сказали, он все-таки начинается с пандемии, продолжается на экономике и заканчивается банками. Да, банки будут ощущать на себе очень сложные последствия, но они будут третьими в этой цепочке. И этот период времени — не тот, когда нужно помогать банкам.
Это период времени, когда нужно помогать людям, и в первую очередь — малым и средним компаниям. Поэтому сегодня банкам ничто не угрожает, на горизонте — конец года, при длительном продолжении этого сценария, в котором мы сегодня находимся, вполне возможно, целому ряду банков потребуется такая помощь, потому что это может перерасти в сложную ситуацию в банковском секторе, но это не касается Сбербанка.
Макаров: Хорошо, я не пойду сейчас снимать деньги. Но вот вы сами сказали: три сценария развития, в том числе сценарий крайне негативный, который все же позволяет сохранять устойчивость Сбербанка. Вопрос, может быть, более общий: этот уровень неопределенности какой предполагает горизонт планирования для Сбербанка и для государства? Потому что, в общем-то, для вас это функционирование и уверенность для вкладчиков не на один день, а постоянная уверенность, а для государства — и, вы сказали, малый бизнес, средний бизнес, да любой бизнес — это вопрос выживаемости не на один-два месяца, а в более долгосрочной перспективе.
Греф: Вы правы абсолютно. Конечно, понимание горизонта планирования у нас сдвигается. Если в первый период времени мы исходили из того, что сейчас переживем пик кризиса и вернемся к обычной жизни, будет быстрое падение и быстрый отскок, то сегодня лично я вижу ситуацию совершенно иначе.
Может быть, один из тезисов, который я хотел бы транслировать, которым я хотел бы поделиться, — это видение возможной длины и глубины этого кризиса. На мой взгляд, он не будет V-образным — то есть резкое падение вниз и быстрый отскок. И, на мой взгляд, он не будет U-образным — то есть какое-то количество времени внизу, а потом быстрый отскок. Вполне возможна такая ситуация — еще раз повторюсь, употребляю осознанно слова «вполне возможно», потому что как оно будет, не знает никто, — что этот кризис будет длинным.
И сначала, когда мы начали об этом думать, когда я начал об этом думать, я стал эту мысль от себя гнать. А потом подумал: если я ее от себя гоню — значит, я ее боюсь, и тогда нужно ее обязательно спроектировать. И когда я попытался осознать, что такое кризис длиной в год или два, то оказалось, что это крайне полезное занятие — в силу того, что мы видим реалистичность этого сценария: если не будет изобретена вакцина, если не будет найдено эффективное лекарство.
Макаров: Вы верите в то, что от ОРВИ, даже от очень опасного ОРВИ можно изобрести вакцину? Этот вопрос очень многие задают, вы сейчас и сами об этом сказали, поэтому я и спрашиваю.
Греф: Слово «вера», наверное, здесь не очень применимо. Я думаю, что, конечно же, вакцину придумают — так же, как эту вакцину создавали от других разных болезней. Я не хотел бы гадать на кофейной гуще, я бы оперировал все-таки мнением значительно более авторитетных специалистов, чем я.
Я поговорил с целым рядом специалистов, и буквально на днях мы долго общались с человеком, которого я очень уважаю и к чьему мнению я прислушиваюсь, — это Анна Юрьевна Попова, руководитель нашего Роспотребнадзора, я считаю ее одним из самых квалифицированных специалистов в этой сфере. И мои опасения, что этот кризис может затянуться, подтвердились в разговоре с ней.
Это означает, что мы можем и должны разработать значительно более длинную стратегию.
В чем состоит эта стратегия: если это не тот пожар, который можно быстро залить чем-то, и если мы понимаем, что это длинный горизонт, тогда мы должны людям сказать о том, что это вполне вероятный сценарий, и это сценарий не катастрофичный, а вполне приемлемый. Вы знаете, есть хороший анекдот на тему: если наводнение неизбежно, то все оставшееся до наводнения время нужно потратить на то, чтобы научиться жить под водой.
Так вот критически важный тезис: нам нужно посчитать ситуацию вдолгую.
Это радикально меняет нашу стратегию. Если мы понимаем, что этот кризис может быть надолго, и специалисты-эпидемиологи считают, что такая вероятность есть и она выше 50 процентов, что как минимум это может продлиться на 2021 год, то это означает, что мы должны по-другому совершенно осмыслить все, что мы делаем сегодня. Да, конечно, мы должны преодолеть пик заболеваемости. Мы сделали математическую модель, сделали оценку того, как это происходит в других странах и как это происходит у нас. По нашим оценкам, такой пик наступит в нашей стране примерно с 5-го по 10 мая, и до этого периода времени критически важно соблюдать все требования карантина.
Критически важно дать всем, в том числе и нашим клиентам, сигнал о том, что этот кризис может быть длинным, что он не продлится месяц, два или три. Всем нам нужно придумывать новые бизнес-модели, которые позволят сохранить малые и средние предприятия и работоспособность крупных предприятий в тех условиях, которые могут продолжаться долгие месяцы. Это первое.
Какие требования в этой ситуации предъявлять ко всему? Чиновники и регуляторы должны изменить свои требования закрыть все и вся. Мы должны придумать безопасные методы работы, которые позволят работать большинству компаний — таких как наш банк. Мы не можем остановить работу нашего банка ни на один день. Это коллапс. Мы инфраструктурная компания. В указе президента финансовая инфраструктура и банки указаны как предприятия непрерывного цикла. Это действительно так.
Поэтому вне зависимости от того, боимся мы или не боимся, — ответственность моя: как обеспечить безопасность людей и обеспечить их работоспособность. Мы с первого дня стали этим заниматься.
Мы установили во всех наших крупных офисах системы безопасности, и они уже работают как совмещенные с камерой. Мы измеряем температуру на входе, мы снабжаем сто процентов наших сотрудников масками. Мы для этого заказываем специальные рейсы из Китая. Мы обеспечены сегодня масками больше чем на месяц.
И все наши сотрудники обладают всеми необходимыми средствами защиты. Если нужны маски — есть маски. Если работа требует респираторов — то респираторы. Если нужны перчатки — есть перчатки.
Завезли из Китая несколько самолетов грузовых для того, чтобы наши сотрудники не нуждались ни в чем, чтобы они были полностью экипированы. Что, конечно, на сто процентов не исключает риски заражения, но очень сильно митигирует их. И это соответствует всем рекомендациям, которые дают наши службы Роспотребнадзора. Поэтому я очень благодарен всем нашим сотрудникам. У нас во фронте, как мы называем, — во фронт-офисе — примерно 150 тысяч сотрудников.
Макаров: 150 тысяч?
Греф: 150 тысяч. Которые каждый день выходят на работу и выполняют свои обязанности. И в каком-то смысле это ежедневный героизм. Мы всегда говорим о врачах. Конечно, врачи заслуживают этого — они находятся в очагах опасности. Но наши сотрудники ни на один день не прекращали обслуживание клиентов.
Макаров: Вы упомянули искусственный интеллект, который позволяет рассчитать математическую модель, как будет развиваться ситуация с вирусом и так далее. Не могу не задать этот вопрос, ведь достаточно большая группа ученых, причем серьезных ученых — с именами, не так давно писала письмо о серьезных опасениях по поводу искусственного интеллекта. Сегодня вы говорите, что искусственный интеллект позволяет решать задачи. У вас нет этих страхов, которые [есть у ученых]?
Греф: Здесь надо проблему разделить на две части, наверное.
Искусственный интеллект — это та технология, которая будет развиваться вне зависимости от того, что мы о ней думаем. И она может принести огромную пользу людям. В кратко- и среднесрочной перспективе страхам, о которых вы сказали, места нет. Но человечество подходит к следующему этапу развития искусственного интеллекта — так называемому всеобщему интеллекту, или AGI — генеральному интеллекту, который решает не какие-то специфические задачи, а уже может решать общие задачи. И вот тогда, когда мы подойдем к созданию общего интеллекта, универсального интеллекта, все опасения, которые высказываются и учеными, и практиками, могут быть реализованы.
Макаров: Но до этого далеко?
Греф: Ну, это не ближайшие десять лет точно. Но это не означает, что об этом не надо думать сегодня.
Макаров: Поймите, просто я помню еще заявление Грефа, что скоро юристы будут не нужны...
Греф: Юристы, не владеющие технологией искусственного интеллекта, будут в цене значительно ниже, чем те, кто умеет общаться на «ты» с искусственным интеллектом. То, что юристы будут не нужны, я не говорил никогда. Я говорил о том, что сегодня простые функции, в том числе функции юриста, который оформляет бумаги и не способен на квалифицированную помощь, — такие юристы будут не нужны. Их столько будет не нужно. Но нужны будут глубокие специалисты, в том числе специалисты по работе с данными, потому что будут открываться совершенно новые возможности.
Макаров: Вот сейчас люди посмотрели — оказывается, можно не ездить на работу, можно учиться дома. Как вы видите, каким образом скажется этот кризис на развитии целых направлений, от которых, в общем-то, жизнь людей зависит?
Греф: Знаете, я не прорицатель, который может увидеть картинку будущего. Более того, я вижу определенные противоречия, когда говорят о том, что кризис быстро закончится, но все поменяется. Так не бывает.
Если кризис быстро закончится, то особо ничего не поменяется. Да, мы ускорим движение к онлайну, к цифровым технологиям. Если вчера были большие сомнения, стоит или не стоит, — сегодня жизнь заставила это делать и никого не спросила об этом.
Но если этот кризис более или менее надолго — на год, на два, — вот тогда мы увидим очень серьезные изменения.
И эти изменения не будут связаны с тем, что мы вдруг начали работать из дома в онлайне. Они будут значительно более глубокими. Поменяются бизнес-модели, то есть модели оказания услуг. И когда вы сможете получать по новой модели одну и ту же услугу значительно более эффективно, дешево и быстро, вполне возможно, что потребительские модели поведения людей тоже изменятся. Но я не верю в то, что это может произойти за месяц, за два или за три. Поэтому, возвращаясь к теме долгосрочности кризиса: если мы все перестроим свое мышление в части поиска новых бизнес-моделей для оказания услуг, поставки товаров нашим клиентам, вот тогда может очень многое измениться.
Что это будет означать для обычного человека? Огромная экономия времени, экономия денег, высвобождение жизненного ресурса для достижения каких-то иных жизненных целей. Вот это, наверное, последствия для нормального человека.
Для бизнесмена это означает, что сейчас он должен в новых условиях учиться жить под водой. Если он понимает, что, допустим, ресторан не откроется в течение ближайшего года (а не ему нужно просидеть до 1 мая, продержать своих сотрудников, а 1 мая случится чудо — и он откроется, и все будет как раньше), — это совершенно другая логика. Если ты понимаешь, что твой ресторан скорее всего не откроется, тогда тебе нужно переходить в онлайн. Тогда, может быть, тебе нужно перестроить твою работу. Кухня может работать в таких условиях? Может. Зал, где сидят люди? Есть в масках невозможно, такого не придумали. Это означает, что, может быть, тебе нужно перейти на концепцию, скажем, теневой кухни — когда ты готовишь в ресторане еду и своим клиентам эту еду поставляешь.
Если ты, допустим, массажный салон — ну, нельзя делать массаж бесконтактно. И если это надолго, то, наверное, нужно менять бизнес-модель. Наверное, нужно переучивать своих сотрудников, нужно добираться до своих постоянных клиентов и нужно, может быть, в онлайне учить человека делать массаж лица самостоятельно. Каждый раз это требует очень детального осмысления и перестройки бизнес-модели.
Что сейчас нужно делать? Мы очень малый период времени прожили в этих новых условиях. Сейчас нужно поддержать жизнеспособность всех предприятий. И нужно максимально сохранить занятость. Для этого нужны программы правительства — те, которые правительство сегодня осуществляет. Может быть, в значительно больших масштабах. Со стороны банка нужны программы, позволяющие быстро реструктурировать кредитные обязательства перед своими клиентами — физическими лицами и попавшими в проблемные зоны отраслями юридических лиц. Помочь юридическим лицам выплачивать заработную плату. И для этого последние две недели мы очень активно решаем проблему выдачи кредитов под ноль процентов с тем, чтобы предприятиям помочь удержать своих сотрудников.
Это покупка времени. На что это время нужно потратить? Мы сегодня тратим время, на мой взгляд, не очень рационально — я говорю об экономистах. Потому что врачи, эпидемиологи тратят это время очень эффективно. Они лечат, они предупреждают, они придумывают вакцину, они придумывают лекарства. Что делаем мы? Мы ждем, когда это закончится. Это нерациональное поведение.
Если бы мы не делали инвестиций все предыдущие годы в развитие нас как цифровой структуры, мы себя не чувствовали бы настолько свободно, насколько мы чувствуем себя сейчас. Мы бы не могли предоставлять те услуги, которые мы сегодня предоставляем, и мы бы не могли меняться с той скоростью, с которой мы сегодня меняемся. Приведу пример. Последние три года мы очень активно разрабатывали школьную цифровую платформу, наша цель была в следующем году, с 1 сентября 2021 года эту школьную платформу разместить в тысяче школ. А с 1 сентября 2020 года — в 150 школах.
Что сделал с нами кризис? За полтора месяца кризиса, по просьбе губернаторов и директоров школ, мы развернули эту платформу в двух тысячах школ, и сегодня на ней уже реально учатся 500 тысяч школьников. Простимулировал кризис эти изменения? Конечно! Но эти изменения стали возможны только благодаря тому, что был сделан огромный задел. И масштабировать платформу с тысячи школьников до 500 тысяч, поверьте, сможет далеко не каждый субъект. Поэтому еще раз повторяю, что критически важно быть готовыми к тем изменениям, которые с нами происходят.
Макаров: Вы сейчас говорите, что и люди, и государство должны планировать вдолгую. И неважно, бизнес это или семейный бюджет. Они должны быть готовы к тому, что завтра это не кончится. В данном случае что вы, Герман Греф, можете посоветовать?
Греф: Универсальных советов не бывает. Универсальные советы не имеют ни малейшей стоимости. Есть категория людей, которым просто нужна поддержка государства и которым нужно соблюдать правила. Это в первую очередь люди пожилого возраста. Они находятся в группе риска. И государство, и мы — крупные компании — отвечаем за этих людей. Поэтому мы делаем все, чтобы обеспечить им удаленные сервисы. Возможность вести полноценный образ жизни, быть в самоизоляции, не обращаясь вовне, сохраняя свое здоровье, — наш самый ценный ресурс.
Что мы здесь делаем? Сбербанк многие годы строит свою экосистему. Мы предполагали, что эта экосистема будет построена через несколько лет, скажем так, когда начнет давать отдачу. В это время мы ускорили все процессы. Мы начинаем связывать все компании нашей экосистемы в единую систему, чтобы оказывать максимальную поддержку нашим клиентам. Что мы делаем?
Допустим, кинотеатр Okko внутри нашей экосистемы. Мы сейчас обсуждаем, как помогать нашим гражданам удовлетворять свои культурные потребности. Виртуальные экскурсии по музеям — вышла прекрасная первая передача о путешествии по Третьяковской галерее. По-моему, прекрасно сделано вместе с Сергеем Шнуровым, Зельфирой Трегуловой, я не отрываясь смотрел их рассказ про Третьяковскую галерею. Мы делаем совместно с Мариинским театром спектакли. Я понимаю, как тяжело ставить спектакли в пустом зале, но тем не менее сотни тысяч людей виртуально посещают спектакль. И в выборе — не делать ничего или находить вот такого рода новые модели? Конечно, нужно находить такого рода новые модели вместе со своим зрителем, со своим клиентом.
Рестораны. Наверное, самая сложная история. Если можно, в конце концов, представить, что власти и Роспотребнадзор разрешат прийти в театр в масках, то в ресторан в маске прийти нельзя. Как может быть изменена бизнес-модель ресторана? Ну, сегодня есть, слава богу, развитая инфраструктура доставки еды на дом. И, наверное, нужно готовить трансформировать свой бизнес, ресторанный бизнес, к так называемой теневой кухне, когда не работают залы для посадки людей, но с двойной нагрузкой работает кухня, которая готовит любимые блюда клиентов, выясняет их предпочтения, имеет с ними связь и поставляет через службу доставки из этих ресторанов еду клиентам на дом, тем самым обеспечивает занятость, бизнес и, собственно говоря, поддерживает привычки своих клиентов посещать ее на местах.
Это такие маленькие примеры, я могу продолжить, когда нам придется через это пройти.
Макаров: Вот вы приводите в пример рестораны. Ведь объективно то, что вы говорите, — это удорожание. Еда, которую доставляют куда-то, дешевле не станет, она станет дороже. Но здесь очень важен вопрос, который я тоже хотел бы задать. Вот эта интересная связь поддержки бизнеса и поддержки людей, та социальная программа, которую озвучил президент в своем послании в феврале, — все-таки ключевым ее моментом была борьба с бедностью. Все меры, которые там были, — это в первую очередь борьба с бедностью. Но вот этот кризис, очевидно, ударит по людям, и в кризис все равно больше страдают те, у кого нет этих средств. Как сделать так, чтобы они пострадали меньше? Потому что, вы знаете, борьба с бедностью — это не вопрос поддержки какого-то бизнеса, это вопрос выживания людей.
Греф: Ну, Андрей Михайлович, смотрите. Первое: я с вами не соглашусь, что это дороже. Если ты заказываешь через интернет еду или продукты, это будет дешевле, чем в магазине. Тебе не нужно содержать огромную инфраструктуру обслуживания и так далее. Вопрос, что делать официантам. Этот вопрос стоит на повестке дня. Конечно, ты должен использовать труд официантов в другом качестве: либо в качестве доставщиков еды, либо переквалифицировать их на помощь на кухне. Но содержание ресторанной инфраструктуры — это дорогое дело. Если ты используешь кухню для приготовления еды нон-стоп и просто с помощью компаний по доставке еды поставляешь ее по квартирам своим клиентам, это куда дешевле, чем содержать огромную инфраструктуру ресторана. То же самое могу сказать про товары из магазинов.
Приехать купить товар в магазине и доставить товар со склада с помощью, скажем, нашей дочерней компании СберМаркет — это значительно дешевле. Второе — что касается борьбы с бедностью. Вы знаете, опять-таки есть разные периоды времени для этого. Сейчас речь идет о жесточайшем кризисе, с которым мы столкнулись. В этот период мы говорим о необходимости сохранения рабочих мест, объема производства, здоровья людей. И, конечно же, о поддержании наиболее уязвимых и наиболее бедных слоев населения. Вот эти задачи сегодня на повестке дня.
Как только мы справимся с этой бедой, можно будет ставить следующую задачу — как сократить масштабы бедности. Сегодня мы ведем речь о том, как не допустить взрыва безработицы, как не допустить взрыва неплатежеспособности, и так далее, и так далее. Поэтому нельзя в один и тот же период времени пытаться решать все задачи одновременно.
Макаров: Можно тогда простыми словами объяснить, что такое экосистема? Люди слышат столько всего — от экологии до не знаю чего. Что с вашей точки зрения экосистема Сбербанка и для чего она нужна?
Греф: Мы недавно назвали это словом «экосистема», потому что это создание вокруг человека очень удобной системы оказания спектра услуг, необходимых для его жизни. Так же, как в экосистеме вы потребляете воздух, пищу, удовлетворяете свои нужды в воде, еде и так далее. Так вот это такой же набор сервисов, который совершенно бесшовно, очень удобно для вас — с минимальными потерями времени, в очень высоком качестве и за маленькие деньги — может оказывать одна компания.
Макаров: Можно все-таки еще раз? Экосистема Сбербанка — это система для Сбербанка или для клиентов Сбербанка?
Греф: Это система, где клиент является главным лицом и главным дирижером этой экосистемы. Мы являемся вторичными по отношению к клиенту. Знайте: ваша проблема — это наша возможность. Если мы видим, что у вас появилась какая-то проблема, то мы уже придумываем, как ее решить.
Макаров: Знаете, Герман Оскарович, я теперь к воспоминаниям вернусь, отвлекусь на секунду от поддержки граждан. Я помню, когда Герман Греф только пришел в Сбербанк. И я помню, что из себя представлял тогда Сбербанк. Даже по сравнению с тем, что сейчас происходит, это ужас был. А вы помните, с чего начали? Вот я помню.
Греф: Много с чего...
Макаров: Ладно, хорошо, тогда напомню. Вы начали с того, что отменили в Сбербанке обеденный перерыв. Это и есть экосистема?
Греф: Ну нет, конечно. В тот период времени мы не были готовы даже вообще к пониманию того, что такое экосистема. Знаете, обед — это был один из маленьких элементов того, что мы изменили в банке. Мы увидели проблему клиента, мы увидели, что много людей хотят совершить платежи, получить деньги, перевести деньги родственникам в обеденный перерыв либо сразу после работы. И именно в этот период времени банк всегда закрыт. Мы стали придумывать шахматный режим, сдвигать режим работы банка, чтобы контрциклично попадать в режим работы нашего клиента. Это, конечно, вызвало очень большую удовлетворенность у наших клиентов. И что самое главное, наверное, с чего началось строительство экосистемы — мы изменили культуру в банке: кто ради кого? Мы поставили клиента во главу всей нашей деятельности, в центр всего нашего движения.
Мы ради клиента, поэтому клиент всегда прав. Но одно дело провозгласить, другое — изменить сознание людей, свое сознание, стать клиентоориентированным. Это был большой вызов. Второе — как изменить наши технические системы, которые были продуктоориентированными. Мы могли производить продукты и продавали то, что мы умеем, клиенту. Мы не могли изготавливать по лекалу каждого клиента тот набор продуктов, который ему необходим. Мы производили продукты и предлагали: хочешь — покупай, не хочешь — не покупай. После изменения культуры это изменение всех технических систем банка, направленных на создание возможностей постановки клиента в центр, окружение клиента всеми нашими банковскими услугами в зависимости от его потребностей. И уже третий шаг — то, что мы с вами обсуждали сейчас, — экосистема. Не только финансовые потребности, но и все остальные.
Макаров: Возвращаясь к тому, с чего начинали — с отмены обеденного перерыва, а второе — вы начали издавать библиотеку Сбербанка. И это были работы, наверное, действительно выдающихся специалистов, каждая книга — это современные тренды, это достижения, лучшие мировые достижения. Но это-то зачем? Вы же не книгоиздательство.
Греф: Вы правы абсолютно, это как раз для того, чтобы изменить эту самую культуру.
Макаров: А для кого библиотеку? Для широкого круга сначала создавали или для своего?
Греф: Для сотрудников. Нам надо было научиться говорить друг с другом на одном языке. И одна из первых книг, которую мы издали, — «Жалоба как подарок». Потому что раньше мы воспринимали жалобу по принципу «сам дурак».
Макаров: «Дайте жалобную книгу» — лишение премии, прогрессивки, что нормально.
Греф: Да, ушли от этой культуры спустя целый ряд лет. Инвестиция в людей и в понимание того, что каждая жалоба клиента — это подарок для того, чтобы улучшиться. Знаете, говорят, верблюд не видит своего горба. Для того чтобы получить справедливую обратную связь, нужно спросить другого человека. И если клиент дает тебе обратную связь, что ты что-то делаешь не так, — это огромное счастье. Нужно сказать ему спасибо и справиться. Это другой уровень культуры. Это толерантность, которая позволяет тебе не бояться этой обратной связи. Не оправдываться. Не уходить сразу же в глухую защиту: «Нет, это не так, я на самом деле лучше. И у меня на самом деле горба-то нет, потому что я его не вижу». Но твой горб виден твоим клиентам очень даже хорошо — лучше, чем кому бы то ни было.
Макаров: Отвлекусь от темы интервью по существу. Извините ради бога, но вы сами напросились сейчас — по поводу того, что «у вас горба нет», о толерантности. Сбербанк сейчас, строго говоря, владеет крупнейшими медиа России. Медиа России, которые принадлежат Сбербанку, про вас могут говорить все?
Греф: Вообще любые медиа имеют смысл только тогда, когда они отражают реальную картину. Если они отражают искаженную картину, если у тебя горб, а тебе все время рассказывают, что ты строен, как цветущая ива, это абсолютно путь в никуда для любой компании, которая находится в ежедневном конкурентном пространстве. Поэтому, конечно, во всей обратной связи (а медиа — это обратная связь) критически важно устранить любые искажения, любые влияния. Если ты начинаешь вмешиваться в работу медиа, то для медиа это означает, что еще кто-то может делать то же самое. Ни в коем случае не делали этого и никогда не будем делать! Будем стараться очень быстро и правильно реагировать на то, когда мы даем поводы для критики. Если нас критикуют — у нас есть поводы для критики.
Макаров: Началась ли реальная реализация программ по реструктуризации кредитов и выдаче кредитов под ноль процентов? Я так понимаю, что это первое средство с точки зрения сохранения занятости, о котором вы говорили.
Греф: Программа началась, и мы единственный банк на рынке, который максимально подготовлен к этой ситуации и который предоставил возможность получения кредитов и реструктуризации кредитов в один момент для всех наших клиентов, кто формально, по критериям, попадает в эту программу. Если вы наш клиент, у вас на экране «Сбербанк бизнес онлайн» возникла кнопочка «Получить кредит под ноль процентов» или «Реструктурировать кредит». И, буквально три раза нажав на кнопки, вы можете получить деньги на свой счет.
Макаров: На свой счет — то есть без каких бы то ни было процедур? Это по клиентам Сбербанка.
Греф: Если бы это было вчера, вам бы пришлось к нам приехать, собрать хорошую стопку документов, подать заявку, потом ждать, пока все эти документы будут проанализированы, андеррайтинг (то есть оценка рисков) скажет «да», и после этого приехать для того, чтобы оформить договор, подписать его и получить наконец деньги.
Макаров: А сегодня это — просто?
Греф: Сегодня ничего делать не нужно. У вас автоматически возникает на экране кнопочка — что вам доступен кредит. Вы на нее нажимаете, потом еще два подтверждения — и деньги у вас на счете.
Макаров: Хорошо, тогда вы сами определили следующий вопрос, который тоже задают люди. Все это вы говорили и добавляли: «Для клиентов Сбербанка». Следующий вопрос по популярности в этой области. Дает ли Сбербанк кредиты юрлицам — не своим текущим клиентам?
Греф: Да, но та возможность, о которой я уже сказал, недоступна для неклиентов, потому что мы не знаем неклиентов, и мы сегодня активно развиваем технологию ускорения предоставления этих кредитов для неклиентов. Сегодня у нас в среднем это занимает одну неделю. Вам нужно представить одну заявку, вам нужно представить документы определенные, чтобы мы понимали, кто вы, каков ваш вид деятельности, насколько вы успешны и на сколько мы можем вам дать этот самый кредит. В среднем это занимает неделю.
Макаров: Просьба: не в ущерб нам, вкладчикам. Я все понимаю, но мы, вкладчики, хотели бы, чтобы все-таки не в ущерб тщательности проверки.
Греф: В банкинге есть такое понятие очень важное. Банк — это такая организация, которая торгует риском, и свойства нашего бизнеса — принимать риски. И стоимость риска — это одна из самых важных характеристик эффективности банка. У Сбербанка стоимость риска в 2,5 раза ниже, чем у рынка в целом. То есть мы умеем управлять риском в 2,5 раза лучше, чем весь банковский сектор в среднем.
Макаров: Отлично. Тогда следующий вопрос. Мне очень понравился вопрос, который был конкретизирован: когда процент по ипотеке у российского Сбербанка станет таким же, каким он является у Сбербанка чешского?
Греф: Знаете, это мой любимый и наивный вопрос. Ответ очень простой: тогда, когда Сбербанк в России будет платить по депозитам эти самые 0,5 процента, которые он платит по депозитам в Чехии. А не 5 процентов, как в России.
Макаров: Скажите, пожалуйста, поскольку все-таки сейчас уже заговорили непосредственно о Сбербанке: сокращения сотрудников Сбербанка в этом году будут?
Греф: Мы не планируем сокращений. Мы немножко остановили темп приема на работу, выбрали для себя критически важные программы, по которым мы будем набирать новых сотрудников. Таких программ примерно четыре-пять.
Макаров: То есть вы планируете увеличивать [штат]?
Греф: Увеличивать, да. Потому, видимо, что наша стратегия построения цифрового банка и экосистемы оказалась востребована, и мы не только не остановили инвестиции в этот период времени, мы их увеличиваем. Поэтому мы будем увеличивать количество людей, которые занимаются развитием новых направлений в бизнесе, наукой, в лабораториях проводят исследования, но мы пока, не сокращая персонал, приостановим набор на все остальные специальности.
Макаров: Можно блиц-вопрос? Вы легко на него ответите. Вы одобряете покупку акций Сбербанка правительством? А если не хотите отвечать блиц, может быть, расскажете, зачем это было нужно.
Греф: Это не наше решение. Можно одобрять или нет то, на что ты можешь повлиять, поэтому — это было не наше решение. Это решение правительства и Центрального банка, и в конце концов вас, депутатов, могли бы попросить вернуть этот вопрос обратно.
Макаров: Как человек, который правил этот закон, я сейчас говорю о себе, с вашей стороны это как минимум негуманно переадресовывать мне. Ну, мы, в общем-то, исходили из того, что мегарегулятор не может быть одновременно и собственником того, что он регулирует, и об этом говорили много лет. А в плане того, что произошло, — здесь же позиция не законодателей нужна. Мне кажется, для меня как председателя комитета по бюджету очень важно, что правительство по существу в федеральный бюджет получило на средства из Фонда национального благосостояния фантастический актив, который дает доходность, какую никакие другие активы не давали. Два момента для меня были ключевыми: не должен регулятор регулировать собственную деятельность, а второе — действительно то, что доходность Сбербанка, в данном случае для бюджета, в том числе и в этих условиях, очень важна.
Греф: В том смысле, что правительство заплатило за Сбербанк значительно меньше, чем он стоит.
Макаров: Да, это правда. Да, мы сэкономили, но я сказал, что это не главное.
Греф: Самое главное, вы знаете, я очень часто вижу вопрос в соцсетях: зачем правительство заплатило столько денег? Здесь нужно пояснить, что на самом деле деньги прошли трансфером из ФНБ в бюджет, потому что бюджет изъял у Центрального банка полностью всю сумму за исключением 200 миллиардов, которые оставили на покрытие текущего убытка Центрального банка. Поэтому для правительства это исключительно выгодная сделка.
Макаров: Очень важно, что это сказали вы, а не я. На самом деле это стало финансовой основой для реализации послания президента — той социальной программы, которую предложил президент.
Греф: Программы борьбы с кризисом.
Макаров: Конечно, конечно!
Греф: Нужно сказать, что деньги из ФНБ, которые там накоплены в валюте, все равно конвертировались бы и были бы направлены в бюджет. А так они туда отправились трансфером через оплату акций Сбербанка.
Макаров: В какой валюте лучше хранить свои средства? Только опять же — разные вопросы, судя по тому, что задавали люди. У кого-то это вполне приличные вклады, а у кого-то совсем незначительные. Они просто спрашивают, их тоже волнует вопрос, не заморозят ли, не перебросят ли то, что в валюте, в рубли...
Греф: Подождите, вопрос — не перебросят ли? Не перебросят. За это можно не переживать. Но нужно переживать, конечно, за устойчивость каждой отдельной валюты — доллара, евро, рубля или швейцарского франка. Поэтому если у вас есть сколько-нибудь значимые накопления, лучше создавать так называемую корзину валют. Потому что не может быть такого, чтобы все валюты упали в один момент времени. Скорее всего, у вас будет волатильность валют относительно друг друга. И поэтому, если у вас есть накопления… Конечно, это зависит от того, насколько они значительные, лучше всего создавать корзину валют — как раз из этих четырех, о которых я сказал.
Макаров: Это для тех, у кого деньги есть. А тем, кто живет от зарплаты до зарплаты, откладывая какие-то средства на лечение, на отдых, на учебу детей, наконец, на ипотеку, — что вы им посоветуете?
Греф: Если у вас все траты в рублях — лучше, конечно, хранить деньги в рублях.
Я не вижу никакой проблемы при том уровне инфляции, который мы имеем сегодня. Мы сегодня вышли на уровень ниже 4 процентов. Сегодня у нас годовая инфляция составляет 4,2 процента, но, скорее всего, до конца года она будет ниже 3 процентов. Поэтому лучше всего хранить деньги, использовать их в той валюте, в который вы собираетесь делать траты. Если вы собираетесь поехать на отдых куда-то в Европу или в Турцию…
Макаров: У меня просьба: сейчас ваши слова звучат как какое-то издевательство... Уже не собираются!
Греф: С учетом того, что вас никто там не ждет... Если вас там никто не ждет, то живите, пожалуйста, спокойно в рублях, и тогда волатильность рубля в отношении другой валюты вас не будет интересовать, если вы, конечно, не спекулянт. Но, как правило, наша многолетняя практика показывает, что как только спекулировать начинают непрофессиональные инвесторы, они обязательно проигрывают.
Макаров: На самом деле много вопросов посвящено тому, зачем ввели налог на проценты по вкладам. Это правильная или неправильная мера, с вашей точки зрения?
Греф: Я не большой любитель налогов вообще. Я не считаю, что налоги должны расти. И если вы спрашиваете мою точку зрения, то я бы не вводил такой налог. Я считаю, что проблемы его администрирования и негативные эффекты превышают потенциальные плюсы от сбора этого налога. Но если говорить о международном опыте, то большинство стран имеют такой налог. Поэтому те, кто вводил налог, ссылались на международный опыт. Но я еще раз говорю: я бы в этот момент времени такой налог не вводил.
Макаров: Тогда не могу не задать следующий вопрос — мнение Грефа очень важно: как вы оцениваете действия правительства Москвы и действия правительства Мишустина?
Греф: На эти вопросы мне просто отвечать. Нам повезло, что в Москве, в таком подверженном всем возможным рискам мегаполисе, мэром в этот момент времени оказался Собянин. Он принимает экстраординарные и близкие к невозможному усилия для того, чтобы спасать ситуацию. Самое удивительное, что это ему удается. Совершенно невозможно себе было представить, чтобы за полтора месяца три четверти госпитального фонда было переоборудовано под задачи борьбы с коронавирусом. Он и его команда это сделали. Я вижу, как они работают, я вижу эффект от этой работы, и я убежден, что они с этим справятся, хотя и ценой большого стресса.
Если говорить о правительстве России — то, конечно, им пришлось окунуться сразу же после назначения в тяжелейшие испытания. Собственно, та ситуация с коронавирусом, которую мы имеем сегодня, — это во многом их заслуга. Почему? Они сделали первые очень правильные шаги. Как известно, источником коронавируса был Китай, и они были первыми в мире, кто закрыл границу с КНР. Как известно, у нас самая протяженная граница с этой страной.
Макаров: В ночь на 1 января...
Греф: Абсолютно. Это смотрелось странно в тот момент времени, но это был мудрый и стратегический шаг. Поэтому мы получили вирус не из Китая, а транзитом через Европу. И мы получили те самые спасительные полтора месяца паузы, которые дали возможность действовать всем остальным. В этом смысле это были стратегически очень правильные и выверенные действия нашей власти, но сегодня ей приходится работать в условиях немыслимого стресса, перегрузки. И в целом я считаю и премьера, и его команду одной из самых эффективных среди тех правительств, которые мы видели за последние 20-30 лет.
Макаров: Хорошо, тогда к мерам, которые предлагаются. Вы справедливо сказали, что нужен более длинный горизонт планирования. Наверное, в какой-то степени это объясняет то, что далеко не все возможные меры вбрасываются немедленно, мы ждем каких-то результатов, мы ждем какого-то движения, изменения ситуации, чтобы оценивать лучше... Хотя должен честно признаться, что есть целый ряд мер, которые я бы не ждал, а вводил.
Я думаю, что и у вас такая же позиция. Но есть мировой опыт. Нас очень часто упрекают, что во многих странах пошли по пути раздачи денег населению — это и Штаты, и Европа, и так далее. Не стоило бы нам пойти по такому же пути — может, не в таких масштабах, но все же поддержать население?
Греф: Вы знаете, здесь как в том анекдоте: назовите три причины, почему следует отступить. Причина первая: у нас нет снарядов. Так же и здесь: у нас нет такого количества снарядов. Если Соединенные Штаты Америки могут себе позволить совершенно спокойно в короткие сроки эмитировать три триллиона долларов долга, разместив их на рынке среди инвесторов всего мира и пустить их в собственную экономику, то у нас есть ограничения. У нас нет ограничений, связанных с объемом долга, у нас он составляет 15 процентов ВВП (это очень мало). Мы в этом смысле одна из самых благополучных стран в мире.
Макаров: Мы чемпионы мира по макроэкономике. Это уже всеми признано.
Греф: И в этом смысле мы могли бы совершенно спокойно себе позволить 20 процентов ВВП раздать людям. Но, к сожалению, есть ограничения на обратной стороне. У нас нет такого рыночного источника денег, который есть у США и ЕС. У нас нет такого количества инструментов, через которые мы можем привлечь подобные объемы средств. Поэтому ограничение ресурса само по себе уже диктует несколько иные меры. Но я считаю, что мы до десяти процентов ВВП можем потратить на преодоление кризиса, на помощь людям. Не то, что называется «вертолетные деньги» и помогать всем, но помочь тем людям, которые попали в сложную ситуацию, помочь тем компаниям из тех самых 11 отраслей, которые попали в сложную ситуацию из-за этого кризиса.
Макаров: Ну тогда о тенденциях: как вы считаете, как скажется этот кризис, пандемия на расстановке сил в мире? Что поменяется, что мы должны учитывать?
Греф: Радикально ничего не поменяется. Этот кризис, я думаю, поменяет приоритеты, которые национальные правительства поставили перед собой. Очевидным оказалось то, что ни в одной стране действующая система здравоохранения, страховой медицины, государственной медицины не смогла быть адекватной тому кризису, в который мы с вами все вместе попали. И выводы в этой части, конечно же, будут сделаны. Я думаю, что ускорятся те национальные тенденции, которые мы видели в последние годы. Все большее количество производств возвращаются в развитые страны, дешевизна рабочей силы перестала быть главным конкурентным преимуществом, все в большей степени главным конкурентным преимуществом становятся роботизация процессов и налоговые условия. Наличие всего цикла производства, включая циклы подготовки кадров и науки, является сегодня главным залогом успешности в будущем мире. Поэтому я думаю, что будет большая корректировка внутри национальных, экономических и социальных стратегий, которые правительства будут проводить после кризиса.
Макаров: Можно в качестве примера: я думаю, что выборы в Соединенных Штатах будут оказывать влияние на очень многие процессы. И мы видим — сейчас то, что происходит в Штатах, честно говоря, с моей точки зрения, где-то за гранью добра и зла, но это влияет на всех. Сейчас выстраивается линия против Китая. Точно так же, как мы были под санкциями, главный враг — Россия. Есть такое ощущение, что мы то ли подзабылись, то ли сейчас не до нас, — выгоден Китай, особенно под выборы.
Мы в этой ситуации, когда начинаются все эти проблемы, должны действовать как мудрая китайская обезьяна: сидеть на горе и наблюдать? Или у нас должна быть какая-то позиция?
Греф: Во-первых, мы слишком большая обезьяна, чтобы нас не заметили на горе, поэтому нам придется сделать выбор. Что мы, собственно говоря, и делаем. На мой взгляд, есть стратегический сдвиг сил в мире. Соединенные Штаты Америки почему-то почувствовали конкуренцию со стороны Китая, и началась прямая конфронтационная политика США с целью связать и приостановить экономические и научные мощности Китая.
На мой взгляд, была совершена ошибка стратегами Соединенных Штатов, которые одновременно вели войну на двух фронтах, поэтому последние пять лет привели к тому, что мы с Китаем очень сильно сблизились. Если бы пять лет назад мне сказали, что Россия за пять лет сможет проделать такой путь сближения с Китаем, я бы этому не поверил, потому что мы все-таки разные, у нас разные культуры. Но это случилось. И, конечно, сегодня мы имеем другой геополитический расклад в мире. И, на мой взгляд, в этом геополитическом раскладе сторонам нужно очень внимательно осмотреться и, возможно, уточнить свои стратегии. Места для прямой конфронтации уже остается не так много.
Макаров: Вы верите, что возобладает здравый смысл?
Греф: В конечном итоге — да, верю.
Макаров: В конечном итоге — это неоптимистично.
Греф: Я не верю в какие-то широкомасштабные конфликты при сегодняшнем уровне развития публичной политики и политики в целом. Я думаю, в какой-то момент времени политики остановятся. Они будут щупать эту границу. Где она будет — не знаю, но в конечном итоге все будет хорошо.
Макаров: Скажите, это вопрос ключевой, он встречается постоянно: нас дефолт в 21-м году не ждет?
Греф: Нет.
Макаров: Греф считает, что дефолта не будет. И следующий тогда вопрос: вы сказали, что не должно быть «вертолетных денег». Вот, кстати, абсолютно согласен. Я думаю, что большинство людей понимают: там же на самом деле лежат деньги, потому сколько эти деньги будут стоить, что на них можно купить — можно историю продолжать очень долго. Было послание президента. По существу, очень серьезная социальная программа, программа социальных преобразований. Но в центре этих социальных преобразований стояла борьба с бедностью. Как вы считаете, эта ситуация, которая возникает сейчас, она скажется на тех задачах по борьбе с бедностью? И что можно сделать? Потому что я думаю, что это ключевая проблема.
Греф: Вы видите уже, что мы, к сожалению, проблему бедности усугубим. В кризисы страдают в первую очередь неимущие. И мы сегодня обсуждаем, какой уровень безработицы мы будем иметь в конце текущего года. Но точно мы будем иметь на проценты выше уровень безработицы, чем в начале текущего года. Поэтому проблема бедности, к сожалению, обострится. Что мы будем делать? Мы, собственно говоря, с вами уже это обсуждали. Нужно поддерживать нуждающихся, и для этого необходимо прежде всего создать систему выявления нуждающихся. Все информационные системы, все новые технологии, которые мы с вами обсуждаем, они, в общем, сотрясение воздуха, если не приводят к тому, что мы точно понимаем в обществе, кому плохо и кому надо помочь. Собственно говоря, цель создания социальных и информационных систем состоит именно в этом.
Макаров: Это вопрос не мой, а очень многих людей, которые обращались. Я даже не форму вопроса передаю, а суть. Что будет? Мы все умрем? Это касается бизнеса, это касается пожилых людей, самых разных людей.
Греф: В этот кризис у нас есть уникальный шанс измениться. Почему? Первое — мы уникальная нация с точки зрения приспособленности к тяжелейшим условиям выживания. Ни одна нация за последние сто лет не пережила такое количество несчастий и бед, которое довелось пережить нам. Даже вспомнить наше с вами поколение — за последние 30 лет сколько кризисов, сколько революций мы пережили.
Макаров: Это правда. К сожалению, все люди твердо убеждены, и, мне кажется, у них есть для этого основания, что когда государству от них что-то надо — оно тут же вспоминает, что оно не государство, а Родина.
Греф: Но в чем шанс этого кризиса? Для государства, не для Родины. В том, что этот кризис нас всех задел серьезно. Мы не ожидали, что это будет такой тяжелой прогулкой. Мы входили в эту ситуацию как в такую временную историю, с которой мы сейчас быстро посидим дома и выскочим. Оказалось, что нет. Это не только медицинский фактор, но и макроэкономический, микроэкономический. Он коснулся каждого. И именно наша подготовленность — как людей, которые прошли через очень серьезные встряски в предыдущие периоды времени, — дает нам возможность из этого кризиса выйти с наименьшими потерями. Это дает нам возможность очень сильно изменить модели того, что мы делали: от модели поведения простых людей до модели предоставления услуг государством крупным предприятиям и маленьким бизнесам.
Знаете, японцы говорят такую правильную фразу, которая мне очень нравится: «Если тебе очень хочется подняться в небо, ты изобретешь лестницу».
Вот понимание того, что у нас есть все же ограниченный объем ресурсов, понимание того, что мы очень подготовлены с точки зрения нашего опыта прохождения через самые серьезные кризисы, — нас не сравнить с Европой, все-таки за последние десять лет мы сделали огромный шаг вперед в развитии цифровых технологий — все это вместе взятое нам дает шанс пройти этот кризис значительно лучше, чем его прошел целый ряд других стран. Никогда в истории США не было такого падения ВВП, которое обсуждается сегодня: четыре-пять процентов по отношению к прошлому году. Наше падение ВВП в четыре процента, которое сегодня является консенсусом, кажется нам просто легкой прогулкой, потому что в 2014-м и 2008 годах мы имели значительно более сложную ситуацию.
Макаров: Герман Оскарович, мы сейчас обсудили с вами поддержку вкладчиков, или, как мы любим говорить, «физиков». Кроме «физиков», есть еще «юрики» — проще говоря, тот бизнес, у которого были счета в Сбербанке и который был клиентом Сбербанка. Это самые разные компании: совсем маленькие, средний бизнес, есть и крупный бизнес. Это ваши клиенты. Поддержка бизнеса сегодня — наверное, не все, что можно сделать. С вашей точки зрения, что сейчас делает Сбербанк для своих клиентов, которые представляют бизнес?
Греф: В части поддержки клиентов в период кризиса у нас есть выработанный алгоритм. И мы в первую очередь делаем стресс-тест и определяем те отрасли, в которых наши клиенты пострадали больше всего. В этот раз был сделан такой стресс-тест. Мы проверили 11 отраслей, в которых клиенты понесут наиболее серьезные потери, и для каждой из этих 11 отраслей была разработана и утверждена стратегия помощи нашим клиентам.
Макаров: То есть это специальная программа Сбербанка для клиентов каждой из этих отраслей?
Греф: Абсолютно так, да. Мы описали условия, порядок обращения к нам за реструктуризацией кредитных договоров. И последние три недели у нас идет огромная работа — и это тоже связано с огромной нагрузкой на наших сотрудников, — когда принимается реструктуризация кредитного портфеля.
К этой программе подключены программы, которые были приняты государством. Это кредит под ноль процентов на выплату заработной платы. Это сочетание всевозможных льгот, которые предоставлены государством: снижение единого социального налога, отсрочки по выплате налогов, отсрочки по арендным платежам и реструктуризация по кредитам, которая начала работать, собственно говоря, с сегодняшнего дня. И мы на данный момент выдали — точнее, не выдали, а реструктурировали — 80 процентов всех кредитов, которые подлежат реструктуризации в российском банковском секторе. Потому что мы успели сделать это на высокотехнологичной базе, нашим клиентам к нам не нужно обращаться. Наши клиенты, которые попали под программу правительства, автоматически получили извещения о том, что им доступны те или иные программы.
Макаров: Иными словами, эта поддержка в первую очередь связана с тем, чтобы эти компании сохранили людей, а это, безусловно, главный риск сегодня. Она уже запущена и работает?
Греф: На сегодняшний день более 26 тысяч компаний получили одобренный лимит на такого рода кредитование и более 21 тысячи индивидуальных предпринимателей тоже получили лимиты. По состоянию на вчера более 8 тысяч из них воспользовались этой поддержкой.
И здесь критически важен как раз автоматический механизм. Мы никогда не сталкивались в нашей истории с таким объемом реструктуризации. Я вам приведу только одну цифру: за весь прошлый год мы реструктурировали 30 тысяч кредитов физических лиц.
Макаров: За год.
Греф: За год. За прошлую неделю мы получили 45 тысяч заявок на реструктуризацию.
Макаров: То есть за неделю — в полтора раза больше, чем за предшествующий год.
Греф: Да.
Макаров: А какой процент из них, как вы считаете, будет удовлетворен?
Греф: Пока процент достаточно высок: примерно 70-75 процентов поданных заявок удовлетворяется.
Как я уже сказал, клиентам банка все эти сервисы предоставляются автоматически. Поэтому если кто-нибудь из клиентов видит, что он попадает под критерии и ему не предоставлена такая возможность, в этом случае он может позвонить в банк. Ошибки всегда возможны в любой большой системе. Поэтому мы это делаем автоматически.
Макаров: Я так понимаю, что здесь контрольная закупка бессмысленна. И в принципе можно было бы применить то самое правило гильотины по проверкам, которое должно вот-вот пройти. Сбербанк уже готов? Чтобы уже проверки не было...
Греф: Нет, я думаю, что проверки всегда полезны, они держат в форме всех. На самом деле то, что министр экономического развития этим занимается, — это правильно.
Макаров: Да, по-моему, Греф держит своих сотрудников в тонусе так, что никакому министерству экономического развития это и не снилось.
Греф: Одно другого не исключает. Внешний контроль нужен.
Макаров: Это, по-моему, в Грефе заговорил министр экономического развития. Кстати, а вот вопрос в этой ситуации — это была просто реплика в никуда: а не пора ли Грефу вернуться на госслужбу? Я помню время, когда Греф был министром экономического развития, и это был реально штаб экономических преобразований. Не пора?
Греф: Это уже поздно, время прошло. Два раза в одну реку не входят. У нас сейчас прекрасные молодые люди, которые занимают экономический блок, квалифицированные и умные. Я думаю, что каждый должен заниматься своим делом. Или вы считаете, что у меня не очень хорошо получается заниматься банком, мне нужно уходить?
Макаров: Нет-нет, лучше здесь оставайтесь. Это я уже как вкладчик говорю.
Макаров: Герман Оскарович, мы обсудили вроде бы много вопросов. Но закончить мне бы хотелось тем вопросом, который, к сожалению, встречается очень часто. И это даже не вопрос, это такой крик души — крик безысходности. Что делать? У нас нет шансов, нет выхода, люди многие находятся в абсолютном пессимизме. И, строго говоря, поводов для оптимизма немного, понятная совершенно ситуация. Что бы вы сказали тем, кто сегодня начинает терять надежду?
Греф: Андрей Михайлович, у вас абсолютно депрессивная фраза, абсолютно депрессивное настроение.
Макаров: Может быть, я просто очень много знаю?
Греф: Наверное, больше меня. Я хочу сказать, что нашему движению вперед мешают две вещи. Вещь первая — страх.
И страх в подобной ситуации очень четко описал Александр Белл. Он сказал, что когда перед нами закрывается какая-то привычная дверь, то мы так долго смотрим с сожалением на закрытую дверь, что не видим, что рядом открылись две другие. И это главное — нам нужно перестать сожалеть о том, что уже является фактом. Этот факт не изменить. Нужно убрать страх. И второе — это действие. Вера в себя и действие. И понимание того, что из любой сложной ситуации можешь себя вывести только ты сам. Конечно, важно все то, что мы обсуждали сегодня. Помощь правительства — в общем, сегодня, может быть, не в том объеме, в котором хочется, не с той скоростью, с которой хочется, но она предоставляется. Помощь банков — тоже хочется, чтобы она была быстрее и больше, но она предоставляется. Все остальное — в руках самих предпринимателей, в руках наших клиентов. Если будут соблюдены два условия, первое — отсутствие страха и второе — ответственность за свой бизнес, за себя, принятие решений и действия, самое главное, то я уверен, что из этой ситуации мы все вместе выйдем другими в лучший мир.
Макаров: Герман Оскарович, вы очень много говорили сегодня о тех людях, которые работают, которые делают все, чтобы преодолеть кризис, и отвечали на вопросы, которые строго были посвящены тому, что делать в этой ситуации. Но очень много вопросов от тех, кто сегодня теряет надежду, у кого руки опускаются. Вот что вы им бы сегодня сказали?
Греф: Вы знаете, в любой ситуации победителями выходят не те люди, которые не спотыкаются и не теряют надежду, а те люди, которые даже в самой тяжелой ситуации, даже иногда потеряв надежду, встают и двигаются вперед. Я хочу сказать, что сегодняшняя ситуация — хороший повод для того, чтобы встать, подняться, почувствовать поддержку своей семьи, поддержку всего нашего общества — а мы видим, как сегодня общество объединяется. Мы видим это в виде совместного творчества, совершенно непредсказуемого, когда люди начинают исполнять совместно песни, обмениваться совершенно потрясающими изделиями и дарят друг другу подарки в виде фотографий и так далее. И вот это состояние психологического подъема, уверенности в том, что мы преодолеем эту ситуацию, — оно значительно важнее, чем какие-то решения, связанные со снижением, с реструктуризацией. Я хочу всем нам пожелать, чтобы мы никогда не падали духом.