С началом пандемии коронавируса весь мир пересмотрел свое отношение к курьерам и онлайн-покупкам. Оборот служб доставки вырос в разы, а люди по всему миру привыкли заказывать товары первой необходимости с доставкой на дом. Россия — не исключение. Армия курьеров, по сути, спасала россиян, доставляя им все, что нужно, — готовую еду, товары из магазинов, медикаменты и одежду. Впрочем, на рынке нашлись люди, которые сумели почти невозможное — организовать в условиях перенаселенных российских мегаполисов доставку продуктов за 15 минут. Как это им удалось? И можно ли повторить этот успех? Об этом в шоу «Точка роста» поговорили директор по росту бизнеса экосистемы SberX Владислав Крейнин и сооснователь сервиса доставки продуктов «Самокат» Вячеслав Бочаров.
Крейнин: «Самокат» — это 250 складов в Москве и Питере, 6000 курьеров, 50000 заказов в день. Но главное — вы взяли и придумали, как доставлять продукты от заказа до холодильника за 15 минут...
Бочаров: До двери, не до холодильника.
А как вы поняли, что нужно доставлять продукты в столь короткое время?
Это то время, которое человек готов планировать. Он не хочет думать, что будет делать через 30 минут. Если мы сможем доставлять в половину этого времени, это уже можно считать победой. А еще человек за это время ходит в офлайн-магазин, который находится у него рядом. Мы стали думать, как же это сделать, как придумать, чтобы за 15 минут все сработало. Поняли, что сможем внутри подъезда, а этого никак не избежать, доставить за 2,5 минуты. Наверное, мы сможем собрать эту покупку тоже за 2,5 минуты. Остается 10 минут. Что сможем сделать за это время от точки сборки до подъезда? Точно это не автомобиль, потому что автомобилю надо искать место для парковки, въехать во двор сквозь ворота… Наверное, это должен быть курьер пеший или на велосипеде. За это время пешком он сможет преодолеть 500 метров, а на велосипеде 1,5 километра. Вот так мы и начали строить такую инфраструктуру.
Сеть дарксторов?
Да, это магазин, в который не заходят физические покупатели, здесь работает только персонал, который принимает товар, пришедший со склада, выкладывает его на стеллажи, в холодильники, морозильники и доставляет товары нашим покупателям, которые сделали заказ через приложение. Здесь закрытый контур, в котором расположены товары согласно условиям хранения, согласно товарному соседству. Все то, что вы здесь видите, отражено на наших витринах в приложении. После того как вы нажали «Заказать», заказ приходит на смартфон отборщика.
У него есть смартфон, специальное кольцо, с помощью которого он считывает штрих-код этого товара, есть боксы и пакеты, в которые человек отбирает эти товары. Маршрутизация товаров выстроена согласно условиям хранения: от холодных к более нетребовательным. Все это затем попадает в рюкзаки нашим курьерам. Курьер приходит, сбрасывает пустой рюкзак, берет наполненный и с ним уже идет к клиенту.
А вас легко скопировать? Я простой парень из Воронежа, посмотрел программу, тоже сейчас поставлю даркстор и буду для всех соседей доставлять продукты…
Если ты строишь бизнес, говоря о том, что его никогда не скопируют, это ошибка. Скопировать можно все, что угодно. Другое дело, что какое-то недопонимание того, из чего исходили люди, когда придумали, почему именно такая штука, а не другая. Ретейл работает на масштабе. Чем больше ты покупаешь, тем ниже цена. Чем ниже цена, тем ниже цену можешь дать своим потребителям. Чем больше заказов, тем больше можешь оптимизировать действия курьера. И поэтому один даркстор в своей жизни вряд ли будет прибыльным, если он не состоит в большой сети. Так же и с магазинами. Или торгуешь какой-то узкой группой, или у тебя будут выигрывать из сетевого офлайна.
Вы понимали потенциал, какие были амбиции?
С самого начала мы пытались строить большую компанию и понимали, что это может стать большим бизнесом. Вопрос: когда он случится, доживем ли мы до этого и правильно ли мы выбрали путь?
Первый мой подход к подобной штуке случился в 1991 году. На пересечении Покровки с Садовым кольцом стоял ларек, в котором продавались «Пепси-кола» и «Фанта». И по Москве вот-вот начинались пробки. Это было лето. Мы с моим товарищем покупали в ларьке «Пепси-колу» за 19 рублей, продавали ее тут же на светофоре за 25 рублей. Мы продавали «Пепси» процентов 90 от этого ларька. К вопросу копирования. Через какое-то время пацаны из соседнего двора тоже там появились и начали делать то же самое. Скопировать очень просто. Но у меня появилась открывалка, и я снова стал королем светофора. Открывалку тоже скопировали следующим шагом, поэтому у меня появился новый трюк, который для ребят был очень сложен. Они не понимали, в чем прикол. Я понимал, если намочить ткань водой, она будет сохранять внутри температуру. Так у меня появилась сумка-холодильник. В нее помещались четыре бутылки вместо двух, которые я мог взять в руки, и они не нагревались. И это вообще порвало все что можно.
Это вопрос технологии и предпринимательского подхода. Строя бизнес, ты должен понимать, что его начнут копировать. Всегда. Вопрос в скорости твоих изменений, что ты можешь делать быстро, и вопрос в технологиях, которые ты применяешь.
Возвращаясь к нашему бизнесу. Вначале он строился как технологический, потому что управление организацией с большим количеством курьеров, с товародвижением, ценами не может случиться без технологий. Это история про технологии внутри.
В конце 1990-х ты был военным, воевал в Чечне. Как это повлияло на то, что ты стал делать в бизнесе?
Это опыт, который остается с нами навсегда. Для меня история с армией и те знания, которые я там получил, — про то, как мыслить, как выстраивать стратегии, как выстраивать способы управления. Я не оканчивал бизнес-школу. Все мое образование — это военное училище. Но мне это серьезно помогает, во-первых. Во-вторых, это отношение к людям. Когда ты каждый день с человеком бок о бок, когда находишься с ним при решении какой-то задачи, особенно если это война, то ты начинаешь по-другому относиться к людям, по-другому относиться к возможностям этих людей. Поэтому мне это очень сильно помогло.
А «Самокат» — это для кого? Для богатых, для среднего класса?
Наши цены по многим позициям могут оказаться даже ниже, чем в близлежащих магазинах, куда ходит человек с доходом в 30-40 тысяч рублей в месяц. У нас есть промопозиции, на которые мы делаем акции и скидки. У нас есть разные ценовые сегменты в ассортименте, мы не делали его только для бедных или только для богатых. Разговор о следующем. Наш ассортимент и наша услуга должны быть адаптивными, уметь адаптироваться под каждый район. В одном районе у людей потребности одни, а в другом — другие.
То есть в зависимости от района цены и ассортимент будут разными. А доставка всегда бесплатной?
Да. Когда большая плотность заказов, ты можешь нести за один проход курьера несколько заказов. Иногда оказывается, что курьер идет в одну квартиру и в соседнюю. Мы делаем большой масштаб, большую плотность заказов, и через это мы уже начинаем утилизировать свои затраты. На самом деле мы строим новую инфраструктуру города. Представь, что 100 лет назад люди ходили за водой к ручью, к колодцу, роднику, куда угодно. Сегодня в многоквартирных домах нам не нужно ходить за водой, рубить дрова, придумывать, откуда появится свет. Все энергоресурсы, необходимые человеку, появились внутри благодаря инфраструктуре. А вот калории, также необходимый ресурс для человека, еще не вошли в дом. Это все равно выход из дома в магазин. А мы строим инфраструктуру, которая позволит также мгновенно, как открыть воду или включить свет, получить продукты. Благодаря интерфейсу приложения, нашим центрам формирования заказов и курьерам.
У тебя есть партнер, Родион.
Это мой самый близкий человек.
Когда вы стали так близки?
Мы знали друг друга до «Самоката», у нас много общих друзей, знакомых, много общих увлечений. Наша плотная работа в «Почте», когда мы там работали, она побудила в нас желание сделать что-то вместе.
Зачем предпринимателю партнер?
Мы вошли в партнерство уже зрелыми людьми. Мне 41, ему скоро будет 40. Но за это время я очень много узнал про себя, я понял, какие риски есть во мне самом. Есть вещи, с которыми я борюсь, с которыми я работаю над собой. Есть человек, который должен тебя озеркаливать, должен какие-то вещи дополнять, какие-то вещи тормозить в тебе, так же, как и я в нем. Это симбиоз. Второе — это споры, очень производительная штука.
Как компания изменилась, когда началась пандемия?
Мы росли и до пандемии. Не было такого, что мы были никому не нужны, что двери перед нами не открывали. Но росли, безусловно, другими темпами. За время COVID мы выросли в 3,5 раза. Ускорились прям в один день.
Но когда растешь в 3,5 раза, останавливаться нельзя. А теперь карантин заканчивается, люди начинают ходить в магазины. Что вы делаете, чтобы не остановиться?
История c COVID занимательная. С одной стороны, рост — это хорошо. С другой стороны, взрывной рост, моментальный и турбулентный рост — он непредсказуемый. В этот момент начинает ломаться все — алгоритм заказа товара, потому что люди вдруг решили вытащить всю гречку, мы привезли ее еще раз, они еще раз ее вынесли. Привезли туалетную бумагу, они опять ее выгребли. Понятно, что потом все это сказалось на дальнейших покупках. Огромный рост среднего чека, еще и рост числа покупателей. Вместе это перемешало все, где мы жили. Все алгоритмы в момент сломались. Их приходилось быстро налаживать. И ребята справились очень хорошо. Еще вопрос про людей, которых ты должен быстро набрать в связи с резким ростом. Мы создавали сотни рабочих мест в неделю. В одну неделю к нам пришла 1000 человек. Удивительно, но мы не потеряли возможность набирать людей.
Мысли о поражении, о том, что можно оступиться, вас посещают?
Все оступаются, и это совершенно нормально. В моей картине мира можно оступиться, расстроиться и пойти дальше, а можно сделать какие-то выводы и что-то исправить.
Кто ваш сотрудник? Это суперчеловек, который умеет за две минуты собрать заказ и за оставшиеся 10 доставить его до подъезда?
Изначально, когда делали сервис, мы планировали использовать труд только тех людей, которые живут поблизости с тем или иным нашим магазином. Нам казалось, что это очень удобно для подработки. Привлекательность рабочего места заключается в том, что не надо никуда ехать, все в твоем районе. Но так случилось, что почти 80 процентов людей, кто у нас работает, это люди, которые живут в этих районах, это их рабочее место. И так получилось, что наши курьеры стали нечто большим, чем просто розовый рюкзак или розовый плащ в этом районе. Их видят, многих из них знают, учился в школе, играл во дворе… К ним больше доверия. И была история, когда к нам на склад пришла молодая пара. Они были очень расстроены. У них потерялась дочка. Они обратились к нам, поскольку курьеры работают в районе, всех знают. И попросили, если вы увидите ребенка с фотографии, пожалуйста, позвоните. Ребята скинули фото в общий чат, дочь нашлась через 15 минут. Это наши люди в районе. Если посмотрите отзывы у нас в апсторе, то большинство из положительных написаны о том, как быстро доставили, или о том, что симпатичные курьеры.
Сколько зарабатывают ваши симпатичные курьеры?
Мы платим людям за часы. Это 250-300 рублей в час. У нас нет штрафов, никаких способов человека наказать. Мы считаем, что люди, с которыми нам по пути, должны быть честными, а мы честными с ними. А если что-то будет не так, мы просто с тобой простимся.
Вы сделали бизнес с нуля, он начал расти. И на взлете вы берете и контрольный пакет в своем бизнесе продаете корпорации (в апреле 2020 Сбербанк и Mail.ru Group приобрели 75,6 процента «Самоката» — прим. «Ленты.ру»). Это тяжело и зачем?
Я не вижу здесь ничего страшного. Не вижу здесь ничего тяжелого. Для меня это нормальный эволюционный процесс, когда ты создал какую-то идею. Эта идея обрела какую-то жизнь. Она оправдала себя. Ты хочешь масштабироваться и быстрее бежать. Тебе нужны деньги. Сбербанк не даст тебе такой кредит. Но если он верит в идею, он может инвестировать в нее. Мы пошли по этому пути. И мы взяли к себе на борт, как нам кажется, очень стоящих, знающих и — главное — полезных инвесторов. Это Сбербанк и Mail.ru Group. И нас не пугает история контроля. Ничего страшного не случилось. Конечно, каждые инвесторы, акционеры имеют право знать, что происходит в компании, — вопрос отчетности, прозрачности, того, что ты предоставляешь. У нас есть конструктивный разговор, есть обсуждения, способность влиять на стратегию всех участников, в том числе, и нас. И у нас есть общее понимание будущего и целей. А если есть общее понимание будущего и целей, то общий результат и контекст обсуждений тоже понятны.