Биотехнологическая компания Biocad — одна из немногих, кто смог наладить на своих мощностях производство вакцины «Спутник V». Генеральный директор Biocad Дмитрий Морозов в интервью «Ленте.ру» рассказал, как повлияла пандемия COVID-19 на фармацевтический рынок в целом и какие перемены произошли в самой компании.
В этом году вашей компании 20 лет. С чего начинался Biocad?
Время было очень, я бы сказал, непростое с точки зрения развития страны, в которой мы с вами живем. Затея с Biocad была очень простая: я считал, что мы должны сделать небольшую фармацевтическую компанию семейного плана, которая будет помогать людям, уже тогда эта цель была, и одновременно обеспечивать какой-то доход нашим семьям, некую стабильность, потому что в то время стабильность была приоритетом. Тогда это был рискованный шаг, потому что все занимались очень короткими проектами, и потратить время на формирование компании, которая только через шесть лет начинает давать какую-то прибыль, которую можно увидеть и понять, — это было непросто. И, наверное, если бы я знал, насколько это сложно и насколько длительный путь предстоит пройти, не взялся бы в то время. Но так как я этого не знал, все получилось.
Сегодня что для вас Biocad?
Biocad можно сравнить с некой ракетой. Мы выросли за пять лет на 300 процентов. Это уже другая организация. Ракете всегда нужно топливо — люди развивают организацию. Некоторые сгорают в виде топлива, дав приличный импульс развитию компании. Некоторые дальше вместе летят на ракете. Но она летит слишком быстро. Поэтому, к сожалению, непросто в этом темпе бежать. Это некая, условно, большая семья, которая кипит и развивается, кто-то уходит, кто-то приходит, кто-то вписывается, кто-то не вписывается. Когда организация растет — это неизбежно. Если организация не растет, то можно стабилизироваться и дожить до пенсии, но мы пока вроде не собираемся.
Какой характер у Biocad?
Наша команда однозначно достигает результатов независимо практически от состава. Кто к нам приходит — всегда становится успешным либо в своей деятельности, либо в тех результатах, которые он показывает, и так далее. Мы всегда достигаем результатов: мы очень цепкие, у нас уже есть имидж на рынке. Мы всегда решаем те задачи, которые ставим перед собой. Если мы что-то говорим — мы всегда делаем. Именно в рыночных отношениях мы как пираты. Наверное, характер Biocad можно сравнить с пиратским кораблем. Не так много у нас авторитетов, их практически нет. И пиратские корабли плавали и делали что хотели, и мы на своем рынке делаем что хотим. У нас нет авторитетов в виде крупной бигфармы. Мы все равно делаем, и у нас получается. Как? Ответа нет, не знаю, нет рецепта.
Как удалось поженить науку и бизнес?
Когда ты мыслишь абстрактно, ты можешь делать что хочешь. В результате этой женитьбы бывают химеры. Химеры могут выжить, могут не выжить. Женитьба науки и бизнеса — такая химера. Она выжила, оказалась очень живучей, она развивается и это уже не химера. Это уже свой собственный вид. Мы постоянно меняемся, ищем новые формы наиболее комфортного существования бизнеса и науки. И тех людей, которые занимаются наукой, и тех людей, которые занимаются бизнесом, и тех людей, которые занимаются операционным менеджментом. Не только научные сотрудники тонут в своих фантазиях. И обычные люди тоже это делают: у нас бывает, что менеджеры высокого уровня дофантазируются и живут на отдельной планете — хорошо, надо их на эту планету возвращать либо с ними прощаться. То же самое с исследователями: если они зафантазировались, мы их должны вернуть и получить от них результат.
В чем задача руководителя?
Моя задача — оценить предложения наших людей, с которыми они выходят постоянно, с точки зрения соблюдения баланса внутри организации. Это не так, что я встал с утра, забрался на даче на крышу, глянул: о, идея — идем туда. Ну как это возможно? У меня ничего, кроме сосен, не видно с крыши. Я могут кому-то что-то подсказать, посоветовать, покопать и разобраться, я это делаю часто. Но потом они покопают, разберутся, просчитают и сделают это намного лучше и быстрее, чем я. В этом и моя сила, что мои сотрудники могут какую-то задачу сделать лучше, чем я. Это значит, что мне не надо ее делать. Зачем делать хуже, если твои сотрудники могут это сделать? Поэтому я могу сотрудникам сказать: «Покопай это, посмотри это, давай обсудим». Фактически они сами создают эту компанию, в которой сейчас живут. Они сами видят, куда идти. Надо просто подсказать, сбалансировать это, и они пошли.
Какие проекты вы поддерживаете?
Мы поддерживаем много интересных проектов, которые в большей степени идут от понятий, что правильно, а что неправильно. А в меньшей степени идут от понятий, что выгодно, а что не выгодно. Если мы поддерживаем школьников с математическими способностями, то мы считаем, что это правильно. Главное, чтобы все эти проекты не шли вразрез с основными потребностями организации, в которой мы существуем, и чтобы они были направлены как вовне, так и внутрь. Давайте сделаем что-нибудь хорошее, давайте поможем детишкам со СМА не умирать в раннем возрасте. Или жизнь больных гемофилией А: чтобы они не каждую неделю кололи себе факторы крови, а один раз кололи и полгода или год не думали об этом. Вот это я считаю достижением, а все остальное — мы, конечно, с этим справимся. Главное — это целеполагание. Если ты исходишь из того, что в результате твоей жизнедеятельности кому-то должно стать лучше, все остальное — следствие того, что ты делаешь.
Что значит быть первым?
Первым всегда быть тяжело, но интересно. Мы как компания одни из первых подняли вопрос, как онкологические пациенты снабжаются лекарственными средствами — это была большая задача. Мы одни из первых начали бороться против несправедливых аукционов, против тех схем, которые сложились до этого. Мы это сделали, и сейчас это как-то работает: мы видим, что в результате этого получилось. Просто зачастую у того, что вы делаете в первый раз, находится большое количество последователей, все это копируется, и, так сказать, потом идея размывается. Все помогают онкологическим пациентам, но мы в свете наших возможностей делаем это давно, много лет. У нас один из крупнейших онкологических портфелей в стране. Если не брать иностранцев — самый лучший. Поэтому мы это делали, делаем. Другие направления тоже поднимаем.
Пандемия внесла коррективы в развитие всей экономики, и вашей фармацевтической отрасли в первую очередь. Как она отразилась на деятельности вашей компании?
Пандемия повлияла на всех. До этого мы инфекционными заболеваниями не занимались. Для всех нас это стало неожиданностью, но наша технологическая готовность и возможность отвечать на новые вызовы повлияла на то, что мы включились в программу производства вакцины «Спутник V». И сейчас я считаю, что все происходит достаточно успешно.
Сказалось ли это на ваших производственных показателях?
Очень важно было сохранить текущий объем выпуска наших традиционных продуктов. Мы присутствуем в сегменте аутоиммунных заболеваний и онкозаболеваний. Задача осложнялась тем, что нельзя было сокращать основное производство выпуск препаратов для нашего центра. Мы с этим справились и одновременно запустили производство вакцины «Спутник V».
Российскую вакцину «Спутник V» начали признавать во всем мире. Получит ли в этой связи отечественный фармацевтический рынок дополнительное развитие?
Признание вакцин — это хороший фактор. До определенного времени нас просто не видели. И вдруг появилось такое чудо. Это, как раньше никто не видел китайских автомобилей, а теперь их начали продавать в Германии. Но в СССР и России имеются большие традиции производства вакцин для борьбы именно с инфекционными заболеваниями. И мы это не рассматриваем как чудо, но для всего мира это фактически так. И это очень важно, потому что привлекает к отечественной фармацевтической отрасли пристальное внимание. И повлияло на рынок в положительную сторону.
Вы уже давно работаете на международном рынке. С началом производства вакцины стало ли делать это легче?
Стало проще. Потому что мы участвуем в процессе технологического трансфера «Спутника V» во многие страны. А это подстегивает интерес наших партнеров все остальные процессы ускорять.
Так, за последние два года нами было получено дополнительное количество регистрационных удостоверений на лекарственные препараты во многих странах. Сейчас продукты находятся на разных фазах. В Китае работает большое совместное предприятие, жизнь продолжается. И, конечно, наша основная задача — это трансформация организации: от компании, которая производит биоаналоги и дженерики, в компанию, которая выпускает оригинальные препараты. Это непростая трансформация, я бы сказал, даже тяжелая, требует изменения мышления, в том числе и сотрудников компании. Но я считаю, что большая часть этого трудного пути уже пройдена.
Что сейчас происходит на рынке препаратов от онкозаболеваний?
Как я и предполагал, происходит стагнация традиционного дженерикового рынка, там идет жесткая ценовая конкуренция, и все сложнее и сложнее в этом сегменте будет находить новые источники финансирования деятельности фармацевтических компаний. А рынок онкопрепаратов зависит от того, в каком сегменте работать. Например, иммуноонкология — это растущий сегмент. Мы, к сожалению, потеряли очень много времени при выводе нашего нового препарата. Была ситуация, когда мы оставались на рынке одной из немногих компаний в мире, которая этот тип препарата выводила на рынок. Но из-за несовершенства регуляторной системы и нечистоплотных действий определенных лиц практически на два года задержался выход этого препарата. На рынке мы оказались пятыми. Но сейчас мы активно наращиваем присутствие этого препарата на рынке, у нас очень хорошие отзывы от онкологов, они с удовольствием используют такие препараты. Но, мы не первые и даже не вторые. А сейчас отвоевывать доли рынка сложнее.
Расскажите про регби.
На лекарственных препаратах, продажах и международных отношениях жизнь нашей компании не заканчивается. В 2013 году я стал президентом регби-клуба «Нарвская застава».
⠀
Немного истории «Нарвской Заставы»: еще в 1978 году была организована команда «Кировец». Времена были тяжелые, и секция регби работала на общественных началах и жила только за счет энтузиастов тренеров. Команда была сильная и несколько раз проходила в премьер-лигу, но из-за отсутствия финансирования не смогла принять в ней участие.
⠀
Благодаря нашей поддержке сейчас это полноценный клуб: профессиональная команда по регби-7, любительская команда по регби-15 и женская команда, несколько детских команд, а 5 игроков нашего клуба играют в основном составе сборной России. В 2018 году «Нарвская Застава» взяла Кубок России по регби-7 и не собирается останавливаться на достигнутом. Сейчас мы активно готовимся к I туру премьер-лиги.
Для развития команды регулярно привлекаются специалисты из других стран. Сейчас команду тренирует Вуйо Зангка из Южной Африки. Игроки «Заставы» также из разных уголков нашей страны и всего мира. Поэтому одна из главных задач — создать культуру внутри клуба. Единые правила поведения, нормы ответственности и постановки целей — принципиальный вопрос в развитии команды.
Почему регби?
Мое знакомство с регби началось с увлечения старшего сына. Он учился в Америке и играл в школьной команде по регби. Вся семья, конечно, поддержала увлечение сына спортом. И я принял решение развивать и популяризовать этот вид спорта и в России.
Регби — мужественный и достойный спорт. Умение работать в команде, ставить перед собой цели и понимать, как их достигать, уважение друг к другу — качества, которые формирует регби. Развивая морально-волевые качества в наших спортсменах с детского возраста, мы формируем здоровое поколение будущего.