В издательстве «АСТ» вышла книга «Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю», совместный продукт Никиты Аронова и лаборатории «Однажды». Это не стандартный корпоративный рассказ об успехах, а, по сути, очень информативная, поучительная, интересная, проиллюстрированная яркими эмоциональными примерами и написанная живым языком история российского ритейла (розничной торговли) нового времени. «Цивилизацию Х5» уже вполне можно использовать как эффективное учебное пособие по маркетингу, ретейлу, PR и рекламе, философии торговли и тимбилдингу, поскольку успех этого проекта — заслуга командная, здесь не было единого лидера, вроде Форда или Маска. Кроме того, в книге — интереснейший для любителей отечественной истории период — смена формаций, строительство на руинах советских гастрономов современных супермаркетов с диаметрально изменившейся философией отношения к покупателю и к сотрудникам. О том, как работников торговли отучали от воровства, почему не брали на работу сотрудников с советским опытом, как разбирались с «братками» и почему для взятия крупного кредита были использованы технологии съема девушек — во фрагменте книги.
Штат каждого магазина был по сегодняшним меркам непривычно большой. Во всем мире к тому моменту уже экономили. Но в России пошли по другому пути.
«Персонал должен был почувствовать, что о нем заботятся. И нам удавалось достичь этого эффекта. И мы сами, и наши коллеги искренне считали, что нам очень повезло, что мы тут работаем, — констатирует Елена Пальшиц (директор третьего магазина сети «Перекресток» — прим. «Ленты.ру»). — Зарплаты были вне конкуренции. Та же Татьяна Безрукавая (кассир «Перекрестка» в 1995 году, сейчас — бизнес-консультант управления проектов в X5 — прим. «Ленты.ру»), например, получала в 1996 году 300 долларов в месяц. В те времена это были очень хорошие деньги».
«Почему бывшие советские универсамы перешли на торговлю через прилавок? — рассуждает Александр Косьяненко (первый гендиректор «Перекрестка» — прим. «Ленты.ру»). — Из-за воровства. Но как показывает практика, воруют в основном не покупатели, а сотрудники. И лучшее средство борьбы с этим злом — человеческое к ним отношение. У нас люди гордились своей работой, и эта проблема никогда не стояла остро».
«Мы открывали магазины в Солнцеве и Люберцах. Вы же понимаете, какие это были районы в то время? И вот представляете, утром у меня встреча с финансовыми консультантами, а вечером — с люберецкими братками. И надо, чтобы первые не посчитали меня кретином, а вторые не решили, что я поц. Да, а днем между ними у меня еще встреча с креативщиками. Но я был немного отмороженным, ничего не боялся, — вспоминает Косьяненко. — В первой половине 1990-х ты должен был от всего защищаться сам. Мог написать заявление в милицию, но они отвечали только: «Мы можем прийти на помощь по факту совершения преступления». Так что мы действовали по обстоятельствам. Но если ты реально в белом рынке и платишь все налоги, тебе ничего не страшно».
Косьяненко вспоминает рапорт охранника люберецкого магазина. Жалеет, что не сохранил текст, но был он примерно такой: «Я стоял на дежурстве с такого-то часа. В четыре часа дня ко мне подошли два человека, один из которых отрекомендовался вором в законе таким-то, а другой — авторитетом таким-то. И потребовали отвести их к директору супермаркета для беседы. Я зафиксировал ближе стоящего ко мне авторитета на полу. Пока я фиксировал авторитета на полу, вор в законе выбежал из магазина и попытался скрыться. Тогда я оставил авторитета и зафиксировал вора в законе на улице. Мои коллеги вызвали милицию, и мы передали вора и авторитета приехавшему наряду».
«Вот что значит человек на службе! Он сильнее всякого бандита. Он на работе, он просто выполняет свои обязанности. В те годы главное было не бояться. А многие боялись больше, чем нужно, — уверен Косьяненко. — В самой торговле, особой сфере человеческой деятельности, скрываются огромные возможности для коррупции. А коррупция плоха даже не тем, что наносит ущерб, а тем, что разлагает команду. И этому тоже надо было как-то противостоять».
«Никакими административными методами, никакими угрозами это не искоренить. Поэтому если ты управляешь бизнесом, ты должен быть просто святым. Не только никогда не воровать, но и следить, не пользуешься ли ты возможностями компании в личных целях, — считает Косьяненко. — И, соответственно, не позволять воровать
другим».
«С точки зрения поставщика, «Перекресток» выгодно отличался от других магазинов. Они, например, всегда вовремя платили деньги. большая редкость по тем временам», — вспоминает независимый розничный эксперт Кирилл Терещенко. — Все это задавало совершенно новую планку в торговле.
«Наши соотечественники как раз начали ездить за границу, видели тамошние супермаркеты и магазины у дома. Возвращаясь, они заходили в наш «Перекресток» и понимали, что он не хуже. Он чище, он новый, нарядный, комфортный, с хорошими тележками, паркингом, вежливыми кассирами, — говорит Кирилл Терещенко. — Общая эстетика покупки в «Перекрестке» была на очень высоком уровне. Многие люди с гордостью говорили: «Я за границей был, там полки полупустые, а у нас придешь в "Перекресток" — просто все классно».
Уже все магазины сети могли похвастаться элегантностью, но самый первый, в Ангеловом переулке, долго был лицом фирмы. В него привозили инвесторов и представителей кредитных организаций. Присылали на стажировку будущих менеджеров.
А однажды ангелов переулок посетил вице-президент Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Рональд Фримэн, и это сыграло в развитии сети важную роль.
Александр Косьяненко хорошо учился в институте, занимался карате, зарабатывал деньги, но стеснялся девушек и не умел с ними общаться. Так что до двадцати лет девушки у него так и не было. К решению этого вопроса молодой человек подошел как бизнесмен.
«Я решил поехать в лагерь МГУ «Буревестник» и оплатил путевки двум товарищам, которые мне казались профессионалами в этом вопросе, — вспоминает он. — Пришли на дискотеку. «Ну, знакомьтесь», — говорю я им. «Не, Сань, — отвечают они, — мы не пьяные».
На следующий день будущий глава «Перекрестка» принес ящик слабенького абхазского вина и заставил товарищей выпить перед дискотекой по паре бутылок.
Но и этот вечер тоже окончился фиаско. Я понял, что зря понадеялся на этих недостойных подрядчиков, — рассказывает Косьяненко. — И принял решение действовать самостоятельно и максимально эффективно. Там в лагере были домики, в которых жили девушки. И мы пошли вдоль домиков, а когда видели девушек, пьющих на веранде чай, знакомились и предлагали провести с нами ночь.
Шли от домика к домику. В двух первых нас отшили, зато в третьем позвали пить чай, а там видно будет. Этот же опыт я повторил и с банками.
Дело в том, что уже через несколько месяцев после начала проекта стало понятно, что никакие 50 миллионов долларов на развитие сети «альфа» дать не может. При этом около 10 миллионов на тот момент уже потратили в соответствии с программой инвестиций. Купили незавершенное строительство. И выходить из игры было поздно. Поэтому пока открывались первые магазины, руководство «Перекрестка» судорожно искало, где взять деньги на дальнейшее развитие.
Надо понимать, что в начале 1990-х в стране была гиперинфляция. И кредит на шесть месяцев уже считался долгосрочным. Обычно деньги давали на один - три месяца, — объясняет Александр Косьяненко. — Мы хватались за любые возможности. В одном бывшем советском банке смогли получить пять миллионов. Даже съездили с какими-то банкирами в Болгарию, но те денег все равно не дали. Тогда я вспомнил ту поездку в "Буревестник"».
Александр Косьяненко попросил секретаршу составить список всех заграничных кредитных организаций в Москве. И послал сотрудников ходить по адресам с предложением. Фокус на иностранных деньгах был обусловлен тем, что ими управляют люди, которые обладали более долгосрочным видением по сравнению с новоявленными российскими банкирами. Те были слишком увлечены переделом госсобственности и игрой с ГКО (государственными кредитными облигациями). О кредитовании реального сектора экономики они думали в последнюю очередь.
«Звоните в дверь, рассказывайте про Ernst&Young и просите денег», — сказал я им. Повезло в итоге Льву Сафронову. Он шел по улице Гашека и зашел в ЕБРР. Так мы встретили Алексея Алексеева и Стефана Дюшарма», — вспоминает Александр Косьяненко.
Дюшарму предстояло впоследствии сыграть большую роль в развитии X5 retail group. В 2012 году он даже встанет на какое-то время во главе компании. Сейчас он входит в ее наблюдательный совет. А тогда был просто одним из когорты молодых европейских банкиров, которых обучили в Лондоне и разослали по странам бывшего соцлагеря искать интересные для инвестиций проекты частного сектора.
«Я был заместителем главы представительства. Мне сообщили, что появились интересные ребята, и принесли проект сети из десяти супермаркетов, — рассказывает Стефан Дюшарм. — А сеть современных супермаркетов — это как раз бизнес такого рода, на инвестиции в который нам и был выдан мандат. Ведь нормальные продукты и хороший сервис — очень важные элементы цивилизованного рынка. При этом у «Перекрестка» были большие амбиции. Они говорили, что если Россия будет нормально развиваться экономически, то появятся такие компании, как Walmart. И они хотели создать свой русский Walmart, говорили о сотне супермаркетов в будущем. На тот момент казалось: это очень много, и в ЕБРР, честно говоря, не все верили в такие перспективы. Для крупного иностранного банка вера в международный бизнес, условную «кока-колу» — это одно, а вера в местный локальный бизнес — все-таки совсем другое. Но тем не менее мы сильно погрузились в этот проект».
Переговоры шли на смеси языков через переводчиков. Александр Косьяненко говорил на русском, представители банка были иностранцами и отвечали на английском. Одним из главных аргументов для них стало feasibility study, разработанное Ernst&Young.
«Да, это всегда важно, потому что это цифры. Сначала нужны цифры», — объясняет банковскую логику Стефан Дюшарм.
«Я вообще не большой любитель изучать feasibilitystudy. Считаю, что это не для меня, — в том смысле, что я цифрам доверяю очень мало», — признается Михаил Фридман (создатель и основной акционер X5 – прим. «Ленты.ру»).
«Я этих feasibility study много в своей жизни перевидал. И еще не встречал ни одного сбывшегося. Они все либо намного лучше того, что в действительности, либо намного хуже. Понимаете, любая feasibility study построена на разных допущениях. Что вот так-то рынок будет развиваться, такой-то будет курс доллара, такие-то будут доходы населения. Но это все угадать невозможно. Если бы люди знали, какой будет курс доллара или цена на нефть, то зачем бизнесом заниматься? Можно было бы на бирже покупать фьючерсы и жить припеваючи. А так не происходит. Почему? Потому что все эти прогнозные прямые, которые рисуют сотни разных аналитиков, они никакого отношения к жизни не имеют. Особенно к жизни в России, где все зависит от массы факторов, в том числе политических. Где экономика нестабильная, так скажем, и валюта нестабильная. Но когда мы получали кредит, fеаsibility study нам действительно понадобилось».
«По большому счету, все, что написали для нас в Еrnst&Young, — это была красивая обложка, — говорит Александр Косьяненко. — Я знаю, что Фрэнк Делл получил за эту работу тридцать тысяч долларов, а мы заплатили сто тысяч. Так что семьдесят тысяч — просто плата за бренд компании из «большой четверки». «Вот вы и есть настоящий криминал», — сказал я им тогда. Мы еще не понимали, что мир так устроен».
Так или иначе, обложка для ЕБРР оказалась подходящая. Первую проверку «Перекресток» прошел, банк заинтересовался и начал знакомиться собственно с проектом.
«Бумаги — это интересно, но, в конце концов, надо убедиться, что в компании хороший менеджмент, сильный лидер, умный акционер, — объясняет Стефан Дюшарм. — Когда даешь кредит, нужно верить, что человек, который управляет бизнесом, в состоянии воплотить существующий на бумаге план в жизнь. Саша Косьяненко подходил на эту роль. Это был и есть энергичный парень с амбициями. Но за лидером стоит акционер, который тоже поддерживает бизнес. Когда знакомишься с акционером, важны другие качества. Общаясь с Михаилом Фридманом, мы интересовались прежде всего его видением. Они очень разные люди, но оба вызывали доверие».
Теперь осталось познакомиться собственно с магазинами. И Стефан Дюшарм поехал в Митино.
«В России тогда были только старые универмаги, лавки на улице, рынки. А тут я увидел нечто совершенно другое. И даже не будучи экспертом в супермаркетах, мог понять, что да, это будущее», — вспоминает Стефан.
Чтобы полностью убедиться, что с сетью и ее планами развития все в порядке, ЕБРР нанял консультанта — бывшего гендиректора крупной английской сети. И «Перекресток» тщательно исследовали со всех сторон.
«Я отвечал за то, чтобы выполнить все требования банка по недвижимости. Кроме того, нас — сотрудников логистики — оценивали представители банка, — вспоминает этот этап Сергей Шведов (занимался покупкой недвижимости для проекта — прим. «Ленты.ру»). — В частности, они решили, что я сыроват и меня надо подучить. Поэтому для моей учебы наняли канадского эксперта по логистике».
Оставалось убедить британское руководство банка. Стефан Дюшарм отправился в Лондон.
«Я прилетел и рассказал, что есть интересный проект, что за ним стоят нормальные серьезные бизнесмены, — вспоминает он. — Еще я сказал вот что: послушайте, коллеги, такие сети будут в России, и это наша задача как банка реконструкции и развития — поддерживать создание и развитие таких сетей. Это был важный аргумент».
Теперь проект обсуждался уже в Лондоне. Вроде, всем все нравилось, но решения о кредите все не было и не было. И вдруг Косьяненко позвонили и сказали, что в Россию летит первый вице-президент ЕБРР Рональд Фримэн.
«Прямо из Шереметьева он приехал в Митино, — вспоминает первый генеральный директор «Перекрестка». — Я его там встречал. Думал, переговоры будут. Он приехал: невысокий такой, в плаще с поднятым воротником, как шпион. И сразу сказал, что хочет посмотреть магазин. Причем прежде всего пошел на задворки смотреть дебаркадер. А там все сделано красиво, покрашено. Все, говорит, кредит получите, это лучше, чем магазин напротив моего дома в Лондоне».
В марте 1996 года, когда «Перекресток» уже открыл второй супермаркет и готовился к появлению третьего, было принято решение о выделении кредита в сорок два миллиона долларов. Это стало довольно громкой новостью, потому что до таких больших займов российские компании тогда еще не добирались. Деньги начали поступать в 1997 году.