Для российского автопрома, как и для других отраслей отечественной промышленности, зависимых от импортных компонентов, масштабное технологическое эмбарго западных концернов означает не просто разрыв отношений с важнейшими поставщиками — это жесткий тест на устойчивость. Принципиальной становится способность производителей быстро адаптироваться к новым реалиям. В этом контексте полезно присмотреться к опыту Группы «ГАЗ» Олега Дерипаски: холдинг работает под санкциями с 2018 года, а учиться держать удар в любых обстоятельствах начал задолго до этого.
Многие процессы, определяющие мировой автопром сегодня, были инициированы на сломе эпох. И запускали их люди, как будто специально рожденные, чтобы принять эти вызовы. Так, в 1980-е, когда американская промышленность столкнулась с японской экспансией и оказалась в глубоком кризисе, ответы на многочисленные вопросы экономистов США сформулировал американский исследователь Эдвард Деминг, до этого долго работавший в Японии. Его труды, основанные на ценности человеческого ресурса и поначалу воспринятые в Америке как революционные, впоследствии станут классикой менеджмента для автопроизводителей.
Сама японская производственная философия тоже рождалась в эпоху перемен. В 1950-е годы, после Второй мировой, первый автомобильный завод Toyota лежал в руинах и все нужно было отстраивать заново. Начальник механообрабатывающего цеха предприятия Тайити Оно восхитился системой организации покупок в новом для Японии типе магазинов — супермаркете и сформулировал свою концепцию «just-in-time», или «точно вовремя». По сути, это был первый фундаментальный принцип легендарной производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS), которая легла в основу повсеместно применяемого сейчас «бережливого производства».
В России одним из главных проводников этой философии стал промышленник Олег Дерипаска. Лично изучив принципы TPS на заводах Toyota, он пригласил японских консультантов в Нижний Новгород, чтобы те передавали опыт «газовцам» напрямую. Это было в 2003 году, и это было смело: как и многие российские производства, едва пережившие кризис 1990-х, ГАЗ остро нуждался в надежном сценарии собственного будущего. Но тогда простые рабочие не думали о смыслах — смешные для русского уха японские лозунги на табличках в цехах воспринимались дико. Теперь понятно, что собственник автозавода сыграл в долгую: производственная система, нацеленная в первую очередь на изменение мышления сотрудников, стала для предприятия той базой, платформой, благодаря которой ГАЗ выстоял еще не в один кризис.
Долгосрочность перспективы — это, кстати, еще один важный постулат TPS. Привыкшие непрерывно учиться японцы быстро поняли, что надо думать наперед — иначе инвестиции в самосовершенствование теряют всякий смысл. Поняли это и на ГАЗе: дальновидность акционера потом еще не раз давала о себе знать. Так было и во время консолидации активов Группы «ГАЗ», обеспечившей дополнительную устойчивость, и на разных этапах взаимодействия с иностранными партнерами, которые приходили и уходили, а технологии и обученные специалисты оставались в Нижнем, на ГАЗе.
Принципы собственной производственной системы помогали ГАЗу гибко перестраивать производство в непростое время так, чтобы пройти испытания с наименьшими потерями. Например, во время экономического кризиса 2008-2009 годов три механообрабатывающих цеха завода были объединены в один — это позволило снизить энергетические затраты и при этом рационально загрузить работников. Разработанная тогда комплексная антикризисная программа ГАЗа имела миллиардный эффект и на правительственном уровне была рекомендована к тиражированию на всю отрасль. А при запуске нового поколения машин «ГАЗель Next» в 2013 году линия сварки была встроена в действующее производство — это было сложнее, чем ставить оборудование в отдельном цехе, но помогло снизить затраты и себестоимость.
Способность быстро меняться — это не только адаптация к кризису, но и развитие. Уже упомянутый господин Деминг говорил с долей иронии: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». В условиях максимально открытого российского рынка стремление к развитию, действительно, жизненно необходимо: чуть задержался — уступил долю иностранным конкурентам. Поэтому даже в самые тяжелые годы ГАЗ не останавливал инвестиции в будущее на всех этапах производства и продаж. Непрерывные инженерные разработки обеспечивали завод новыми поколениями машин: в 2010-м это была выносливая «ГАЗель Бизнес», в 2013-м — комфортная «ГАЗель Next», в 2021-м — цифровая «ГАЗель NN». Так часто не обновлял модельный ряд ни один из отечественных производителей.
О том, что предприятие не просто выживает, а развивается, говорят и перспективные конструкторские решения в духе времени: еще в 2016 году у ГАЗа появился первый беспилотник, который сегодня работает в реальных условиях на конкретного заказчика (почти год беспилотная «ГАЗель» обслуживает месторождение под Ханты-Мансийском), а также серийные электромобили «ГАЗель e-NN» и первые пассажирские водоробусы — автобусы на водородных топливных элементах.
Еще одно свидетельство развития — экспортный потенциал. ГАЗ никогда не скрывал своих амбиций системно присутствовать на всех континентах и не останавливал продвижение ни после 2018 года, попав под санкции, ни в период пандемии. В прошлом году, например, стартовали продажи «ГАЗели NN» в Болгарии, полноприводного среднетоннажника «Садко Next» — в Австралии, развивалось сборочное производство в Турции — там начался выпуск «ГАЗели NN» с двигателем экологического класса «Евро-6».
Все перемены — в руках простых сотрудников, которые хорошо делают свою работу каждый день и готовы расти над собой. Об этом на ГАЗе знают еще со времен внедрения производственной системы с участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Тогда, в начале 2000-х, когда рабочие места разгребли от завалов, а генеральный директор начал проводить оперативки прямо в цехе, туда с вопросами потянулись люди с соседних участков — им тоже захотелось, чтобы было хорошо.
И как бы пафосно это ни звучало, со временем на ГАЗе удалось создать такую систему ценностей, которая вовлекает человека в улучшения рабочих процессов и делает его главным автором изменений, заинтересованным в результатах своего труда. Мотивация не только материальная (хотя, например, в прошлом году зарплата на ГАЗе индексировалась пять раз) — есть свои программы развития лидеров, конкурсы профмастерства и так далее. И, что ценно, все предложения, способные оптимизировать процесс, принимаются в производство сразу, иногда на следующий же день — бюрократия исключена.
В лучших советских традициях, некоторые из которых было бы полезно взять на вооружение всем, ГАЗ сегодня много делает для здоровья своих сотрудников: льготные путевки в санатории и детские лагеря, компенсация затрат на горячее питание, профосмотры. Ежегодно завод качественно обновляет собственную медицинскую базу — оснащению Центра медицинской профилактики ГАЗа может позавидовать любая частная клиника. В пандемию здесь появились своя ПЦР-лаборатория и высокоточное МРТ-оборудование.
Инвестиции в людей — это и поддержка их обучения. Причем в идеале речь должна идти не только о собственных сотрудниках — ведь, по сути, в части подготовки кадров все промышленники в одной лодке и заинтересованы в популяризации инженерного дела среди студентов и школьников. ГАЗ понял это задолго до того, как вовлечение молодежи в техническое творчество стало федеральным трендом. В 2008 году по инициативе Олега Дерипаски была запущена программа «Робототехника», затем появились робототехнические фестивали «Робокросс». Сегодня на базе корпоративного университета «Группы ГАЗ» работают технопарки «Кванториум ГАЗ» и «Техноспейс», в которых в общей сложности занимаются около 500 ребят.
В высшей школе у ГАЗа есть базовая кафедра и студенческое конструкторское бюро в ведущем региональном техническом вузе — НГТУ имени Алексеева (именно в партнерстве с ним был разработан беспилотник), а также собственный инжиниринговый центр в МГТУ имени Баумана. В этом году стартовал новый проект с НГТУ и еще пятью учебными заведениями — «Академия IT» на базе корпоративного университета «Группы ГАЗ», ориентированная на углубленную подготовку IT-специалистов для нужд автопрома. Можно было бы предположить, что это просто реакция на новые информповоды, но подготовка проекта началась задолго до известных событий — и в этом тоже проявляется дальновидность ГАЗа и его собственника.
Конечно, ГАЗ в первую очередь готовит высококвалифицированный персонал для себя. Но в то же время делится компетенциями: ежегодно в корпоративном университете группы «ГАЗ» учатся 20 тысяч человек, в том числе из компаний, далеких от автопрома. Например, опыт внедрения производственной системы ГАЗа в разное время перенимали представители банковского, страхового бизнеса, сферы услуг.
Тот же принцип распространяется на дилеров и поставщиков — у них всегда есть возможность пройти обучение на ГАЗе, чтобы соответствовать требованиям партнера.
До недавнего времени было сложно представить, с чем конкретно пришлось столкнуться ГАЗу и его собственнику в 2018 году после того, как холдинг оказался в черном списке США. В публичное пространство попадали единичные новости о производственных проблемах, вроде прекращения контрактной сборки автомобилей Mercedes и отказа шведской компании Quintus Technologies поставлять запчасти для промышленного пресса ГАЗа. Наверняка были и многие другие подобные факты, которые не могли не сказаться на развитии предприятия. Но ни кризисы, ни пандемия, ни санкции не помешали ГАЗу за эти годы выдавать c удивительной скоростью новые перспективные разработки, которые требовались для транспортных перевозок в стране.
В этом году технологическая блокада коснулась всех. Новый контекст, новые обстоятельства — беспрецедентный экзамен для российской промышленности, и уже в ближайшее время станет понятно, кто и как к нему подготовился. Пример ГАЗа показывает, что эту готовность тренирует прежде всего личная ответственность собственника, его заинтересованность в долгосрочном развитии — себя, предприятия, страны. Именно его позиция еще много лет назад и предопределила развитие производства, невзирая ни на какие трудности. По сути, это и есть главная мотивация для всего персонала — от топ-менеджера до рабочего, а значит, и ключевая гарантия ежедневной эффективности бизнес-процессов.