На российском авторынке формируется интересный кейс: единственный сегмент, в котором китайским маркам до сих пор не удалось потеснить российских производителей, — это легкие коммерческие грузовики (LCV). При этом больше половины рынка удерживают нижегородские «Газели» и «Соболи». «Лента.ру» разобралась в том, как автопроизводителю удается укреплять позиции в непростых условиях.
Ноябрьские продажи LCV в России эксперты отраслевого агентства «Автостат» назвали очередным рекордом года: в стране было продано 9,5 тысячи легких коммерческих грузовиков — на четыре процента больше, чем в октябре, и это максимальный результат с февраля 2022-го. Для сравнения, в легковом сегменте продажи в ноябре снизились на 2,3 процента по сравнению с октябрем, хотя китайских марок это не коснулось — их продажи росли на 2-12 процентов в зависимости от марки. В LCV же 53 процента рынка, а это около пяти тысяч машин, приходится на модели нижегородского производства, «Газели» и «Соболи», которые не собираются сдавать рынок китайскому импорту и только укрепляют свои позиции.
Получается, что, как и когда-то в начале 1990-х, нижегородские «Газели» буквально «вывозят» весь сегмент, а вместе с ним малый и средний бизнес, формирующий основной спрос на LCV. Как и тогда, условия не из легких: санкции (а нижегородский автопроизводитель попал под них еще в 2018 году), не только сбившие цепочки поставок, но отрезавшие российский бизнес от мировой финансовой системы, растущие на фоне повышения ключевой ставки ЦБ затраты на обслуживание кредитов, дефицит кадров и еще масса примет нашего времени. Но с 90-х годов изменилось главное — и это сам автопроизводитель.
Причины сегодняшнего успеха надо искать в начале 2000-х годов. Именно тогда по инициативе Олега Дерипаски в Нижний Новгород прибыли японские консультанты по внедрению производственной системы Toyota (TPS). Это был один из первых таких опытов в стране — на тот момент казавшийся странным и непонятным. В городе скептически говорили: заводу нужны деньги, оборудование, а не все эти непонятные «кайдзены» и «гембы». Но за новые станки должны были встать люди, а разруха, по классике, была именно в головах.
Директор по развитию производственной системы нижегородского автозавода Оксана Исакова рассказывает, что японцы не делились готовыми рецептами: «Нам задавали наводящие вопросы, чтобы мы сами искали решения, применимые именно к нашей производственной специфике, с учетом нашей культуры и менталитета. Японские консультанты подчеркивали, что нельзя скопировать TPS один в один — каждая компания должна разработать свой подход, потому что имеет значение только собственный опыт».
И в Нижнем усвоили эти уроки. Да, поначалу не все было гладко: эйфория от первых результатов (а на участках, с которых начали внедрять принципы TPS, производительность в первые годы выросла в четыре раза!) сменилась многолетней кропотливой работой. Но постепенно новые подходы охватили все этапы, от проектирования до сервиса: расчистили все — от захламленных рабочих мест до отношений с дилерами. Действовал главный принцип производственной системы — играй в долгую, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
На автозаводе были возрождены лучшие из забытых советских практик, которые, как оказалось, можно применять и в рыночных условиях: рационализаторство, вовлечение каждого в общее дело, гордость за свой продукт. Начальники вышли к рабочим, стали их слушать и решать проблемы на месте, в цехах. Возвели в культ подходы к качеству: это и 12 «ворот качества» при проектировании, и особый отбор поставщиков, и жесткий внутренний аудит, и постоянная обратная связь от потребителей… Президент «Группы ГАЗ» Вадим Сорокин отмечал, что слово «дефект» на предприятии заменили на слово «бриллиант»: «Ведь каждая обнаруженная неисправность — это ценнейшая информация, которая дает нам понять, что именно в нашем производственном процессе работает неверно, чтобы решить проблему».
И все это — непрерывно: один кризис сменял другой, а на предприятии тренировали гибкость и оттачивали бережливые технологии. В кризис 2008-2010 годов снижали себестоимость и сжимали производственные площадки, в пандемию — перестраивали процессы с соблюдением безопасной дистанции, сейчас — увеличивают объемы производства, несмотря на дефицит кадров, и помогают то же самое сделать своим поставщикам.
«Вне зависимости от контекста мы ежедневно работаем над стандартизацией процессов, унификацией номенклатуры, над быстрой переналадкой оборудования, построением единичных потоков, качеством обратной связи и так далее. Гибкость обеспечивается только системностью», — говорит Оксана Исакова. Собственная производственная система постепенно стала ноу-хау, которым захотелось делиться: в корпоративном университете компании ее сегодня изучают так же, как в свое время осваивали TPS, причем не только свои сотрудники, но и слушатели со стороны, из совершенно разных отраслей — от банковского до ресторанного бизнеса.
В результате за 20 лет нижегородский автозавод прошел большой путь от производителя с тяжелым наследием до предприятия, которое выпускает уникальный продукт: нужный рынку и не просто в полной мере отвечающий его потребностям с точки зрения цены и качества, но во многом опережающий желания потребителей. Именно такой, например, была новая версия «Газели» — цифровая «Газель NN», которую в Нижнем представили сразу после пандемии.
Конечно, без повсеместной модернизации производственных мощностей не обошлось: на заводе практически ежегодно меняли оборудование, и сегодня это одно из самых автоматизированных производств в отрасли, а, например, окрасочному комплексу в свое время удивлялись даже европейцы. Но не менее очевидно и то, что на одних только роботах, без того дальновидного решения Дерипаски начать с изменений в головах, без новой философии постоянных улучшений сегодняшнюю долю рынка «Газелям» и «Соболям» было бы не удержать.
Одно из главных отличий японской TPS от возникшего позже американского понятия lean production, или буквально «бережливого производства», — в том, что во главе угла в ней стоит развитие людей, а не освоение определенного набора инструментов и практик. Американцы, кстати, не сразу это осознали. В своей легендарной книге «Дао Toyota» исследователь Джеффри Лайкер пишет, что, когда в 1980-х японцы вышли на рынок США и быстро стали его завоевывать, там поначалу все списали на мировой заговор, а потом стали копаться в алгоритмах и методах TPS. И только в 1990-х поняли, что дело не в этом: «Дао Toyota состоит из двух компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям».
В Нижнем же это усвоили в первую очередь. Ценность команды, важность вклада каждого — именно это легло в основу собственной философии компании и позволило вручную построить, по сути, новый завод: непрерывно анализировать спрос, считывать его боли и необходимости и создавать конкурентные преимущества, ориентируясь на доступные ресурсы, в том числе собственные человеческие. Да, на предприятии работали приглашенные специалисты, в том числе на высших управленческих должностях, но, как и в случае с адаптацией TPS, их компетенции нужно было грамотно применять. Все, как в большом спорте: звездный тренер делится опытом, но играет и показывает результат команда.
Ее ценность, кстати, — не пустые слова, она выражается буквально и несколько раз в год: на предприятии регулярно индексируют зарплаты, здесь один из лучших не только в отрасли, но в промышленности в целом соцпакетов со всеми возможными «плюшками» — от качественного медобслуживания до льгот на покупку жилья. Не говоря уже о мощной корпоративной культуре со спартакиадами, совместными праздниками и волонтерскими фестивалями.
А еще на предприятии быстро начали растить «своих», прививая философию компании и интерес к инженерному делу с детского сада, со школы. Именно в Нижнем появились первые кружки робототехники, а потом и фестиваль «Робокросс», ставший впоследствии федеральным. Сегодня на автозаводе работают крупнейший в городе «Кванториум», «Техноспейс» для ребят постарше и целый детский интерактивный этаж в Музее истории ГАЗа, куда ежедневно водят школьников целыми классами.
Все это можно назвать стандартными средствами, которыми любое социально ответственное предприятие реализует свою кадровую политику. Но в сегодняшних условиях беспрецедентной нехватки специалистов этого недостаточно. Для регионов проблема дефицита кадров еще более актуальна: молодежь всегда уезжала и будет уезжать в столицу учиться.
Нижегородский автопроизводитель снова одним из первых в стране понял, что надо смотреть шире и создавать для нынешних и будущих сотрудников такие условия, чтобы уезжать не хотелось. Причем не только на своей территории, но и за пределами проходных. Так несколько лет назад появилась программа «Новый социальный вектор» (НСВ): рабочие советы предложили заводу участвовать в благоустройстве общественных пространств на территории района, в восстановлении социальной инфраструктуры. Инициативу поддержал Олег Дерипаска, и в результате теперь автопроизводитель ежегодно вкладывает в проекты в рамках НСВ порядка одного миллиарда рублей.
Автозаводский район всегда был городом в городе — это крупнейший район со своими традициями, здесь живут семьи, в которых на предприятии работает уже третье, а то и четвертое поколение. Но, когда завод выбирает, какие объекты обновлять, людей не делят на «своих» и «чужих». Конечно, начали с собственной инфраструктуры, вроде Дворца культуры, в кружках при котором занимаются 1,5 тысячи детей со всего района, или лыжной базы, куда ездит кататься весь город.
Но если району нужен Центр спортивных единоборств, значит, его построят. Надо отремонтировать муниципальный стадион — значит, он будет отремонтирован. В каждом конкретном случае вместе с городскими и региональными властями депутаты от предприятия ищут и находят источники финансирования и механизмы взаимодействия: например, завод оплачивает собственно ремонтные работы, а муниципалитет занимается благоустройством прилегающей территории.
«Проект "Новый социальный вектор" — это улица с двусторонним движением: мы вкладываемся в развитие района, а администрация города и региональное правительство содействуют, помогая не только административно, но и обеспечивая софинансирование проектов, например, в рамках федеральных программ и нацпроектов. Мы стараемся задействовать все доступные инструменты финансирования и каналы взаимодействия с органами власти», — рассказывает директор по правовым вопросам и управлению собственностью предприятия, депутат городской думы Нижнего Новгорода Валерий Скакодуб. Стоит ли говорить, что принципы производственной системы применяются и здесь? Во многом поэтому и сроки, и качество работ по проектам НСВ лучше средних.
«Добавляй ценности организации, заботясь о своих сотрудниках» — этот важный принцип TPS в Нижнем Новгороде масштабировали: территорией ответственности предприятия стал весь район. А в результате, если оглядываться на весь путь, пройденный автозаводом за последние 20 лет, получается, как у Экзюпери: «Встал поутру, умылся, привел себя в порядок — и сразу же приведи в порядок свою планету». А это уже совершенно другой уровень ценностей.