Как научиться делегировать задачи и не разрушить этим бизнес

Собрать тех, кому можно делегировать задачи

Передавать задачи часто мешает страх, что подчиненные не справятся: сделают не то, затянут со сроками. Этот страх может быть обоснованным. 

Поэтому сначала соберите тех, кому можно доверять: профессионалов, которые обладают нужными для ваших задач качествами. Это не только технические навыки, как условная разработка, но и личностные — например, ответственность и пунктуальность.

«Назначайте лидерами компетентных и мотивированных. Человек, который не хочет ответственности, будучи даже суперэкспертом, всё только испортит», — добавила Юлия Нестерец, основатель и CEO сервиса Hotwork.ru.

Лучше вырастить таких сотрудников, а не собирать по рынку. Определите, каких качеств и навыков не хватает подчиненным, и инвестируйте в их обучение. Так вы будете уверены, что они понимают нужды и задачи компании и готовы к ним.

Передавайте задачи постепенно

Если в команде собраны сильные специалисты, но вы привыкли все тянуть на себе и поэтому сложно довериться другим и передать дела, двигайтесь постепенно. Начинайте с самых простых и рутинных задач, которые легко сделать по четкому алгоритму и они не отнимают много сил.

Например, заказать товары в офис по уже готовому списку или заполнить карточки товаров для публикации на маркетплейсе по образцу.

По словам Евгении Пятаковой, нужно быть готовым к тому, что на старте процесс делегирования может потребовать достаточно много времени и внимания. На этом этапе многим кажется, что уж лучше сделать все самому — будет и быстрее и качественнее. Но это самое распространенное заблуждение.

Когда рутинные задачи станет не страшно передавать, начинайте делегировать вопросы посложнее. Те, которым нужно обучить сотрудника, но это не требует много времени. Например, как составить отчет или собрать презентацию из имеющихся материалов.

Для узкопрофессиональных задач система та же. Сначала делегируйте подчиненному или коллеге дела, которым его не надо обучать или обучение короткое. Потом те, которые потребуют от него набраться опыта.

Сформулировать цели и ожидания

Чтобы снизить риски неудачного результата после делегирования задачи, стоит четко и подробно разъяснить подчиненному или коллеге, каких целей и результатов он должен достичь.

Убедитесь, что цель переданной задачи поставлена по методике SMART:

• Конкретная — «Собрать презентацию нового продукта для внешних коммуникаций».
• Измеримая — «В презентации 10 страниц, использованы не меньше 3 фото продукта».
• Достижимая — сотрудник умеет делать презентации.
• Реалистичная — у сотрудника есть все ресурсы и ему хватает времени.
• Определена во времени — «Презентация должна быть готова послезавтра».

Четко прописанная цель — половина дела. Остальная половина заключается в постановке задачи.

Научиться ставить задачи

Можно сказать подчиненному: «Вот тебе информация о прошлом квартале, сделай отчет на 5 страниц для инвесторов к завтрашнему вечеру». Но такая тактика подходит только для ситуаций, когда сотрудник уже много раз выполнял аналогичные задачи, понимает с полуслова и все сделает отлично.

Если вы передаете задачу впервые конкретному человеку, этого недостаточно.

Что почитать про постановку целей и задач:

• Как правильно ставить SMART-цели и почему они иногда не работают — самая удобная методика постановки задач;
• Что такое матрица RACI — она помогает распределять роли и полномочия;
• Как организовать работу распределённой команды — если ставите задачи не в офисе.

Что еще нужно сделать:

• Прописать, какие действия в рамках задачи вы ожидаете. Как надо ее выполнить?
• Обозначить ключевые приоритеты в задаче. Что нельзя упустить?
• Убедиться, что сотрудник понял задачу. Есть ли у него вопросы или сомнения?

Лучше потратить больше времени на описание задачи и ее обсуждение, чем после ее завершения думать: «Никому ничего нельзя доверить, все делают не так».

Обеспечить поддержку и контроль

Делегировать — это не свалить все на подчиненного и устраниться от дела в ожидании результата. Особенно на ранних этапах. В такой ситуации есть большой риск, что вы получите не то, что нужно. А значит, разочаруетесь и решите, что делегировать ваши задачи — плохая затея.

Контролируйте прогресс сотрудника: не каждый шаг, а отдельные этапы. Например, если задача занимает месяц, встречайтесь с ним раз в месяц и обсуждайте, что уже сделано, что запланировано. Если где-то затянулись сроки, выясните, в чем причина. Может, сотруднику нужна помощь, не хватает ресурсов.

Но не управляйте каждым шагом исполнителя. Вы ему поставили задачу, дали все вводные и требования. Дальше он двигается сам.

Заложить время на исправление недочетов

Когда вы впервые передаете человеку задачу и полномочия или только учитесь делегировать в целом, ошибки неизбежны.

Поэтому ставьте сроки так, чтобы было время спокойно оценить результат, дать обратную связь и по необходимости провести доработку.

Во время реализации задачи сотрудник может делать ошибки. Это тоже часть обучения, которой не избежать.

Например, если презентация нужна к пятнице, поставьте крайним сроком обед четверга. Спокойно проверьте результат, обсудите его с исполнителем и исправите недочеты.

Лучше, чтобы доработкой занимался тот же сотрудник — это поможет его росту. Но возможно, в итоге вы увидите, что этот человек на самом деле к задаче был не готов. Значит, сейчас ее доделаете вы или более опытный сотрудник.

Запастись терпением

Предприниматели говорят, что главная проблема делегирования — неудовлетворительные результаты на старте. Ведь исполнитель решает задачу не так, как вы: ему не хватает опыта, навыков.

Когда вы получаете результат хуже, чем сделали бы сами, возникает желание никому больше ничего не передавать.

А анализ литературы вокруг делегирования, проведенный исследователями, говорит, что передача полномочий подчиненным важно для эффективного управления компанией. Она повышает качество и скорость выполнения задач. Также она обеспечивает опыт обучения и, соответственно, дает почву для роста сотрудников.

Потери времени и качества не исключены. А иногда их нет — просто предприниматель или специалист перфекционист. Тогда в его глазах «не так» делают все вокруг. Этот этап нужно просто пережить, дождаться, пока исполнители наработают опыт. И побороть свой перфекционизм.

Делегирование — не про слабость, а про рост. Без него вы останетесь заложником своего успеха и однажды упретесь в потолок возможностей. Ведь все тянуть на себе вечно нереально.