Команда не проявляет инициативу и тянет бизнес ко дну — в чем проблема и как все исправить

Ошибка 1: собрана команда из «удобных» сотрудников

Многие проблемы с инициативой начинаются задолго до того, как человек впервые пришел на совещание. Руководители часто нанимают «удобных» — тех, кто не спорит, не задает лишних вопросов и просто делает, что сказали.

Это понятно: с предсказуемыми и лояльными сотрудниками проще, они поддерживают авторитет и самооценку руководителя. Но исполнители редко становятся генераторами новых идей.

Психолог и тренер-консультант Мария Тихонова объясняет, что для инициативы важна открытость мышления — способность воспринимать новое, экспериментировать, находить нестандартные решения.

Люди с высоким уровнем открытости мышления относятся к новым концепциям и событиям с любопытством и непредубежденностью, способны видеть интересные параллели со своей рабочей ситуацией, применять новые технологии.

А люди с низким уровнем открытости, напротив, подходят к новому опыту и идеям с осторожностью, они ценят традиции и знакомые, проторенные пути.

Как исправить ситуацию:

• Оцените команду: кого у вас больше — исполнителей или самостоятельных людей? Кто предлагает идеи, а кто ждет указаний? Можно использовать результаты оценок, обратную связь коллег или простое наблюдение, кто чаще говорит «давайте попробуем»?
• Осознайте последствия. Если команда в основном состоит из «удобных» сотрудников, она будет стабильной, но инертной. Без людей, готовых спорить и предлагать, вы не увидите новых возможностей и будете постоянно выступать в роли главного источника решений.
• Меняйте подход к подбору персонала. Добавляйте в команду людей с более высоким уровнем открытости и самостоятельности. Выявить это помогут психологические тесты и интервью. Но помните, что наем «бунтаря» потребует от вас изменений в стиле руководства. Вы должны быть готовы к диалогу и гибкости в управлении.

Евгений Желваков, HR-директор компании Edostavka, советовал спрашивать у кандидата «а каким ребенком вы были?».

Может показаться, что идея странная, но возможный ответ «проблемным ребенком» гораздо больше говорит про инициативу, чем ответ о том, что кандидат был покладистым ребенком или играл на скрипке.

Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе

Не редкость, что компании декларируют ценность инициативы, но строят процессы так, что у сотрудников просто нет пространства для размышлений. Плотный график, жесткие регламенты, KPI на выполнение и горящие дедлайны — и ноль минут на анализ, общение, поиск новых решений.

Если система работает на пределе, инициативы не будет. У нее нет кислорода. Нет ресурсов: времени и ментальной энергии.

Постоянная работа в режиме аврала и цейтнота убивает любое стратегическое мышление. В таких условиях любое отклонение от шаблона воспринимается как помеха. А люди перестают думать о том, как сделать лучше, и концентрируются на том, как не ошибиться.

Мария Тихонова говорит, что творчество требует свободы. Поэтому проанализируйте, есть ли у команды время «думать о великом» и пересмотрите нагрузку.

Например, можно выделить часы без совещаний и дать коллективу возможность собираться для обмена идеями, снять часть операционной нагрузки с самых перспективных сотрудников.

Ошибка 3: нет мотивации и вовлеченности

Сотрудники не будут проактивными «просто так». Если они за свою инициативу не получают чего-то важного именно для них — деньги, признание, карьерный рост, они перестают стараться.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы создать среду, где становится возможным совпадение интересов бизнеса и отдельно взятого сотрудника. Чтобы понять, насколько ваша текущая система мотивации и вовлеченности эффективна, проанализируйте ее.

Если вы ждете инициативы, сформулируйте рамку — где именно она ценна. Например, «ищем идеи по улучшению клиентского опыта» или «предложения, как снизить операционные затраты». Пропишите механизм — кому направлять идеи, кто принимает решения, как обсуждаются результаты.

И главное — давайте обратную связь. Инициатива без реакции обесценивается. Даже простое «спасибо, возьмем в работу» поддерживает мотивацию. Но лучше — быстро, конструктивно и с признанием усилий.

Ошибка 4: нет психологической безопасности для сотрудников

Психологическая безопасность — это не про мягкость, а про уважение. Когда можно спорить и не опасаться, что это ударит по репутации. Это фундамент инициативы. Сотрудники не будут предлагать ничего нового, если боятся показаться глупыми, ошибиться или нарваться на критику.

Иногда страх вшит в культуру неосознанно.

Например, когда руководитель резко реагирует на плохие новости, публично поправляет людей на совещаниях или комментирует неудачные идеи с иронией. Сигнал понятен всем: лучше не рисковать. Так формируется культура молчания.

Есть еще одна распространенная ловушка: инициативных сотрудников не награждают, а нагружают. Им говорят: «Никто, кроме тебя, не справится».

В итоге они получают не признание, а дополнительные задачи — и выгорают. Коллеги видят, что за интерес к делу дают не премию, а новые обязанности, и решают не высовываться.

Чтобы инициатива перестала быть угрозой, начните менять обстановку. Публично благодарите за любые предложения, даже самые сырые.

Не ставьте крест на неудачных идеях, а разберите их вместе с командой на предмет: что мы из этого можем извлечь? Обсудите с топ-менеджментом, как вы будете поощрять инициативу — не только словом, но и действием.

Главное — чтобы человек чувствовал себя ценным, а не наказанным за активность. Покажите, что вы цените смелость мысли больше, чем удобство молчания.

Ошибка 5: атмосфера в коллективе не располагает к творчеству

Инициатива — это акт творчества. А творчество, как отмечает Мария Тихонова, расцветает там, где его ценят, и глушится негативными эмоциями — страхом, стыдом, презрением.

Даже самые грамотные процессы не работают, если в команде плохой эмоциональный фон — интриги, подковерная борьба и нездоровая конкуренция.

Если сотрудники видят, что продвигаются по карьерной лестнице не самые инициативные и талантливые, а самые хитрые и угодливые, их вера в справедливость умирает. Зачем что-то предлагать, если твою идею присвоит менеджер, а успех достанется любимчику?

В компании, где нет культуры взаимопомощи и сотрудничества, а царит принцип «каждый сам за себя», руководство закрывает глаза на склоки и нечестную игру, потому что «все показывают результат» — рано или поздно инициатива перестанет существовать как явление: сотрудники будут действовать только в рамках личной выгоды.

Что в этом случае делать руководителю:

• жестко пресекать интриги и поощрять кооперацию;
• внедрять командные, а не только индивидуальные KPI;
• сделать карьерные пути и принципы продвижения максимально прозрачными. Показывать, что успех одного — это успех команды, а не угроза для другого.

Таким образом, команда, которая не проявляет инициативу, — это симптом проблем выстроенной системы. При комплексной работе, которая начинается с себя, получится все изменить и создать условия для проактивности.

Начните нанимать «открытых» людей, дайте им свободу, мотивацию, обеспечьте психологическую безопасность и культивируйте атмосферу творчества. И тогда вы получите от команды те самые идеи, о которых всегда мечтали.