Необучаемые: на повышение квалификации каких сотрудников не стоит тратить деньги

Как понять, кого стоит обучать, а кого нет

Любое обучение должно соответствовать бизнес-целям компании. Не нужно обучать всех сотрудников подряд. Также ошибочно вкладываться в заведомо слабые кадры, чтобы их «починить».

Часто владелец компании перекладывает всю работу по обучению на HR. Но без участия начальников отделов, менеджеров подразделений, тимлидов этот процесс будет неэффективным. Ведь последние лучше знают, как сотрудник себя проявляет, какие знания у него проседают, а также может оценить результаты обучения.

По каким признакам отбирать людей на обучение? Непосредственный руководитель наблюдает за сотрудником и оценивает:

• проявляет ли он инициативу;
• готов ли сотрудник к новому или сопротивляется изменениям. Например, это можно понять, если в речи человека часто присутствуют фразы вроде: «У нас так не принято», «Мы так никогда не делали»;
• насколько сотрудник глубоко погружается в задачи или делает все механически;
• применяет ли он знания, полученные от других обучений.

На основании этого руководитель может решить, стоит ли обучать сотрудника, будет ли он внедрять знания, выгодно ли в него вкладывать средства или стоит поискать другого кандидата.

Для оценки можно применять специальные тесты, опросники, анкеты готовности сотрудника к обучению. Технически это реализуется через LMS-платформу или чат-бот, допустим в Telegram.

Например, подойдет тест PIF (Potential in Focus: Learning Agility), который оценивает обучаемость и потенциал сотрудника к успешной работе в новых условиях. Оценка включает несколько ключевых шкал: анализ — способность работать с данными и сохранять концентрацию; скорость мышления — быстрота обработки информации в стандартных ситуациях; критическое мышление — умение делать выводы в неоднозначных условиях; изменения — готовность действовать в новых ситуациях; мотивация к развитию — желание учиться и меняться; открытость мышления — способность преодолевать стереотипы и адаптироваться.

Итоговый балл отражает общий потенциал и помогает определить направления профессионального развития сотрудника.

Можно использовать и такой классический инструмент, как «360 градусов». Суть метода заключается в том, чтобы собрать мнения о сотруднике из разных источников: от руководителя, коллег, подчиненных, клиентов, а также дать собственную оценку. Такой подход позволяет сформировать полное и объективное представление о его компетенциях, сильных сторонах и направлениях для развития.

Assessment Center — это комплексная оценка с моделированием рабочих ситуаций. Цель: проверить не знания, а реальные навыки — как сотрудник принимает решения, управляет конфликтами, работает в команде. Метод часто используют перед назначением на руководящие должности — это снижает риск ошибочного продвижения минимум на 30–40%.

Performance Review с бизнес-метриками — исследование, где оценивают не поведение, а результаты в цифрах: выполнение KPI, вклад в командные цели, эффективность взаимодействия. Это возвращает разговор о развитии из «психологической» в бизнес-плоскость.

**Встречи one to one ** — руководитель вместе с сотрудником обсуждают сильные и слабые стороны последнего.

Встречи руководителей — менеджеры вместе говорят о сильных и слабых сторонах своих сотрудников. Такой коллективный взгляд дает более объективную картину, чем индивидуальные мнения.

Оценка должна не «поставить ярлык», а показать, куда инвестировать в развитие, чтобы бизнес получил отдачу. Но что делать, если вроде бы сотрудник перспективный, но сам не очень горит желанием учиться? Возможно, дело в неправильной мотивации.

Как мотивировать сотрудников к обучению

Сотрудники могут проявлять инициативу и стремиться к развитию, но у них при этом есть множество других задач, и обучение среди них отнюдь не первостепенная.

Обязанность руководителя — создать такую мотивацию, чтобы образование стало приоритетом, и обеспечить условия для максимально комфортного прохождения обучения.

Мотивация должна быть внутренней — человеку необходимо самому осознать, какой профит принесет ему обучение, какую осязаемую выгоду он получит. Например, приобретет навыки, которые позволят ему выполнять обязанности быстрее, получить повышение или премию за достижение плана.

Мотивация также зависит от ниши:

• на производстве ценят практичность и применение знаний на деле;
• в IT важны гибкость, доступ к технологиям и ощутимый результат, связанный с миссией и инновациями;
• в управлении обучение напрямую связано с карьерным ростом и влиянием на бизнес.

Также стоит учитывать возрастные особенности сотрудников. Конечно, нельзя говорить что поколения совершенно однородны по своим качествам и стремлениям, но в целом принято считать, что X ищут стабильность и карьеру, Y — развитие и интересные задачи, Z — короткие интерактивные форматы и быстрый эффект.

У сотрудника должен иметься ресурс на обучение. Если он перегружен задачами и без того не успевает отдыхать, то вряд ли его заинтересует обучение. Здесь во многом речь идет про формат обучающих программ.

Оптимально, когда обучение встроено в рабочий процесс и основано на практике: сотрудник учится через реальные задачи, наставничество и игровые форматы, не выпадая из повседневной деятельности.

Иногда работодатели опасаются, что сотрудник воспользуется возможностями, выучится за счет компании, а после перейдет на более высокую должность в другое место. Нет стопроцентно работающего алгоритма, как исключить подобную ситуацию, но есть пара советов, как снизить риски.

На этапе отбора на обучение нужно оценивать не только профессиональные компетенции, но и уровень вовлеченности, лояльности к компании, интерес к ее целям и проектам. Если человек часто говорит: «Пока я здесь», «У вас (а не у нас) тут», рассказывает про другую компанию с восторгом, работает спустя рукава, формально, то это «временный пассажир». Вкладываться в такого сотрудника не стоит — это инвестиция в чей-то будущий наем.

Система мотивации должна быть выстроена так, чтобы человек видел перспективы в компании, конкретные осязаемые выгоды: повышение, рост зарплаты и влияния. Если обучение не подкреплено изменениями в роли и возможностями применить знания, уход становится логичным шагом.

В идеале многим руководителям хочется, чтобы все сотрудники компании хотели развиваться, повышать свою квалификацию, расти по карьерной лестнице. Но на практике, конечно же, такого не случается.

Можно ли сказать, что человек, который много лет находится на одной и той же должности, — плохой сотрудник? Нет, так говорить нельзя. Если он качественно выполняет свою работу, это ценный кадр. Более того, такие сотрудники нужны и важны в штате.

Если вы формируете в своей команде корпоративную культуру, где постоянное повышение квалификации — одна из главных ценностей, то и сотрудники постепенно будут все активнее проявлять инициативу в этом направлении.