«Тихое увольнение» — HR-вызов 2026 года. Как вовремя увидеть проблему и решить ее 

• Источник: SuperJob

Что такое «тихое увольнение» и как это выглядит

  «Тихое увольнение» — это ситуация, когда работник выполняет исключительно свои обязанности, которые описаны в трудовом договоре. Например, готовит отчеты, но старается избежать присутствия на совещаниях. Или выполняет план продаж, но не проявляет инициативу, чтобы его превзойти или попробовать какие-то новые подходы к покупателю.   Проще говоря, работник делает базовый минимум, когда любая компания хочет получать роскошный максимум.   Распознать «тихое увольнение» можно по двум моментам — самому поведению работника и четким, сухим цифрам изменений.

В сотруднике больше нет энтузиазма

  При «тихом увольнении» человек буквально отстраняется от всего, что может требовать от него серьезной вовлеченности, если это не грозит увольнением реальным. Это касается и рабочих вопросов, и даже общения с коллегами.

Там, где сотрудник раньше проявлял инициативу, его больше не слышно и не видно. Он избегает совещаний, обсуждений и брейнштормов, часто отмалчивается. Старается не работать сверхурочно — день закончился, вещи собраны, место опустело. Никакой лишней ответственности на него не возложить, и он все чаще говорит фразы вроде «я просто делаю свою часть».

Общение с коллегами сводится к этическому и профессиональному минимуму. Если нужно обговорить задачу — обговорит, но сухо и по-деловому. В рабочих чатах сотрудник тоже обычно молчит.

Показатели эффективности сотрудника снижаются

  Некоторые сотрудники сами по себе не горят рабочим огнем, поэтому иногда вход в стадию «тихого увольнения» по их поведению понять сложно. Поэтому важно также ориентироваться и на четкие цифры.   При «тихом увольнении» снижается и общее качество работы сотрудника. Учащаются микропростои, он начинает затягивать сроки выполнения своей работы, чаще совершает ошибки — это могут быть и мелкие недочеты, и проблемы покрупнее.

Чем «тихое увольнение» отличается от «громкого» и лени

Разница между «тихим увольнением» и классическим «я устал, я ухожу» достаточно очевидна. 

В первом случае сотрудник может очень долго находиться в отстраненном состоянии, формально присутствовать и негативно влиять на показатели компании, прежде чем решится положить заявление по собственному желанию на стол руководителя.

В случае классического увольнения обычно сотрудник ведет себя «нормально» и сообщает о своем уходе в результате ситуации-триггера. 

Например, вроде бы все было хорошо, сотрудник недавно с блеском закрыл очередной проект, который сам же и разработал, подошел к руководителю, чтобы спросить про долгожданное повышение зарплаты, а ему снова отказали. Сотрудник решил больше это не терпеть и попрощался с компанией.

Намного сложнее бывает отделить сотрудника в состоянии «тихого увольнения» и просто разленившегося или прокрастинирующего. Кажется, что и там, и там картина одна — нет желания активно трудиться. 

Но это не совсем так:

• Ленивый или прокрастинирующий сотрудник будет стараться перекинуть свои обязанности на других, искать легкие пути выполнения задач — даже если это сделает работу некачественной.
• А при «тихом увольнении» сотрудник все еще ответственный и обязательный. Он делает то, что поручено, и достаточно качественно. Ошибки возникают из-за снижения концентрации, а не из лени. 

Предлагаем наглядное сравнение трех разных состояний в таблице.

Можно ли реанимировать сотрудника при «тихом увольнении»

  Удержать сотрудника часто дешевле, чем искать ему замену. Хотя бы потому, что новичку приходится предлагать зарплату выше, чем у «старичка» сейчас, чтобы привлечь его внимание в текущих условиях высокой конкуренции. Поэтому в ситуации с «тихим увольнением» бизнес чаще заинтересован в том, чтобы реанимировать работника, а не указывать ему на дверь прямо сейчас.

Удастся ли вернуть «потухшего» сотрудника — и стоит ли вообще это делать, зависит от ситуации. Возможно, на практике для всех будет лучше распрощаться на нейтральной ноте.

Выясните причину «тихого увольнения»

  Начните с прямого, честного — но приватного — разговора. Только не для того, чтобы дать сотруднику «ментальный подзатыльник» фразой «ну ты, давай, соберись». Нужно выяснить, в чем проблема.   Запланируйте встречу в формате 1:1 и заведите беседу в следующем ключе: «Я замечаю вот такие изменения… это влияет вот так… Что происходит с твоей стороны?»

Может, у сотрудника серьезный конфликт с коллегами и он не может работать в такой обстановке, или он не видит смысла быть активным, потому что это никак не окупается. А может, он вообще уже нашел место получше, просто еще вам не сказал.

Если разговор не складывается, сотрудник не идет на контакт или после любых ваших попыток найти компромисс и выход из ситуации показывает: у него совсем нет интереса к вашей компании, проще его отпустить.   По словам Оксаны Лангольф, всегда можно пообещать уладить разногласия, повысить зарплату и другие «пряники», но редко «морально» уволившиеся сотрудники возвращаются к прошлому поведению и начинают гореть работой вновь. Оставить такого работника — это обречь себя на томительное ожидание очередного увольнения и работу «на минималках», после которой вы и сами захотите его уволить.   Если все же контакт налажен, переходите к следующему этапу.

Проанализируйте и перестройте зону ответственности сотрудника

Как показывает опрос SuperJob, главная причина «тихого увольнения», по мнению работников, эмоциональное выгорание. Чаще всего в этом видят причину женщины и люди младше 35 лет.   Выгорание — давно не просто модное слово. В 2019 году ВОЗ признала его как профессиональное явление (не болезнь!) и внесла в МКБ-11. Оно возникает как результат долгого стресса на рабочем месте.   ВОЗ приводит три признака профессионального выгорания:

• истощение энергии;
• снижение профессиональной эффективности;
• дистанцирование от работы, негативное отношение к ней.

По сути, проявления профессионального выгорания похожи на то самое «тихое увольнение» — сотрудник не вовлечен в рабочие процессы, начинает совершать ошибки, его продуктивность падает.

К выгоранию приводит целый комплекс проблем. Нередко это не просто избыточная нагрузка, а нагрузка, которая не окупается. Человек выкладывается на 200%, а руководитель на это в лучшем случае сухо кивает: мол, так и должно быть. Ему ни премию не дают, ни повышения, ни интересных задач.

Алексей Чихачев советует совместно с сотрудником уточнить его зону ответственности. Уберите лишние хаотичные задачи, переформируйте приоритеты, верните ощущение управляемости нагрузки. Может, его даже стоит отправить в отпуск, чтобы он перезагрузился.   Или, возможно, человеку не хватает четкости его профессионального будущего.

Дайте сотруднику время на восстановление

После того как вы разобрались в причинах и наметили курс действий, не ждите, что сотрудник уже завтра выйдет из состояния «тихого увольнения». Путь к нему занимал недели, а то и месяцы — из него тоже быстро не уйти.   Алексей Чихачев советует договориться с сотрудником об эксперименте на четыре-шесть недель. Установите конкретные цели, измеримые критерии — что изменится в его работе, поставьте две-три короткие контрольные точки. И только после этого оценивайте, удалось ли миновать кризис или проще отпустить человека.

Как не допустить «тихое увольнение»

Поскольку «тихое увольнение» часто связано с выгоранием, чтобы его предотвратить, важно сделать две вещи: создать условия для комфортной работы и отслеживать состояние сотрудников.   Комфортная работа — это не про «ничего делать не надо, мы вам будем платить за красивые глаза». Речь о том, чтобы сотрудник получал поддержку и видел, что его труд действительно ценят.

Часто признание сопряжено с карьерным развитием человека. Поэтому уже на этапе онбординга и в первые месяцы после трудоустройства важно строить путь для каждого сотрудника.

Такой подход не обнулит вероятность «тихого увольнения», но позволит снизить риски и контролировать ситуацию.   «Тихое увольнение» — неприятная и даже опасная для бизнеса ситуация: он может начать терять деньги из-за падения продуктивности «потухшего» сотрудника. Если вы столкнулись с этим, важно понять причину происходящего и с холодной головой решить, стоит ли реанимировать работника или это только затянет ожидание перед реальным увольнением.