Юнит-экономика на пальцах: как посчитать, зарабатывает ли ваш бизнес на самом деле

Что такое юнит-экономика

Юнит-экономика — это метод оценки устойчивости бизнес-модели. Это не какая-то конкретная метрика или бухгалтерская формула, а инструмент, который помогает увидеть реальное здоровье компании. 

Под юнитом подразумевается любая единица бизнеса, которая приносит прибыль. Например, проданный продукт или купивший подписку на сервис клиент. Если у вас кофейня, то ваш юнит — это проданная чашка кофе.

С помощью юнит-экономики вы видите:

• на чем компания действительно зарабатывает;
• где компания теряет деньги.  

Если продолжить пример с кофейней, то через расчет юнит-экономики вы увидите, приносит вам деньги продажа чашек кофе или нет и как много приносит.

Оценка юнит-экономики нужна для того, чтобы принимать взвешенные управленческие решения. Например, стоит ли продолжать развивать определенный канал привлечения клиентов или начинать масштабировать бизнес.

Из чего складывается юнит-экономика

Если объяснять очень просто, то оценка юнит-экономики — это работа с доходами и расходами. Здесь может быть очень много разных метрик и показателей: ARPPU, CPU, Unit Margin и другие. А также множество данных — средний чек, себестоимость продукта, прямые издержки.

Данные и метрики для анализа юнит-экономики подбираются под конкретную цель или задачу. Просто увидеть «здоровье» компании или начать планировать ее масштабирование — это разные вещи. Для первой задачи можно использовать базовую формулу, о которой мы расскажем ниже, а для второй придется провести более сложный анализ.

Как посчитать юнит-экономику

Все начинается с простой базовой формулы: «сколько клиент приносит компании» минус «сколько стоит привлечь клиента». 

То есть, Unit Economics = LTV – CAC.

Здесь LTV — это доход от клиента, а CAC — расходы на его привлечение. Показателем здорового бизнеса будет положительное число.

Разберемся, как использовать эту формулу и наконец дойти до расчетов и их итогов.

Определите конкретный юнит

Решите, что для вашей компании считается юнитом. Здесь все зависит от направления работы бизнеса. 

Если вы разрабатываете SaaS-сервис, то юнитом становится каждый пользователь продукта: который оформил подписку или купил условную лицензию.

Если вы производите и/или продаете товар, то юнитом может стать каждый конкретный проданный продукт. В примере выше с кофейней — чашка кофе, для мебельной фабрики — условный обеденный стол.

Если вы оказываете услугу, то юнит — ваш клиент. Например, который обратился в агентство за разработкой лендинга или оплатил поездку в такси.

Рассчитайте LTV

Для базовой формулы оценки юнит-экономики нужны LTV и CAC. 

LTV — сумма, которую клиент приносит клиент за все время, пока он с вами.

Ее можно рассчитать разными способами:

• Средний чек * частота покупок * среднее время жизни клиента (в месяцах). 
• Средняя прибыль или выручка с клиента в месяц * среднее время жизни клиента (в месяцах).

Используем первый вариант на примере. Представьте, что клиент покупает кофе в вашей кофейне уже три месяца со стабильной частотой 8 раз в месяц. Он чередует авторские варианты за 500 рублей, иногда просто американо за 300 рублей. Средний чек получается на уровне 400 рублей.

Посчитаем LTV: 400 * 8 * 3 = 9600 рублей.

Конечно, на практике расчет будет чуть сложнее — придется сначала отдельно считать средние показатели. Ведь не все клиенты ходят стабильно 10 раз в месяц в кофейню и чередуют одни и те же виды кофе с одной и той же ценой.

Рассчитайте CAC

Следующая базовая метрика — CAC, стоимость привлечения клиента. Чтобы рассчитать ее, нужно разделить сумму затрат на привлечение (расходы на канал трафика) на число новых клиентов. 

Например, вы вложили в рекламу 100 000 рублей и получили 200 новых покупателей в кофейне. CAC — 100 000 / 200 = 500.

Подсчет с рекламой самый простой, но на практике он будет более массивным. Ведь, чтобы привлечь клиента в кофейню, вы не только потратили деньги на разработку и запуск рекламной кампании. Еще была зарплата маркетологу, бариста и пр.

Сравните LTV и CAC

У вас на руках есть две основных метрики, поэтому пришло время использовать базовую формулу, о которой говорили выше.

Unit Economics = LTV – CAC. Подставьте полученные цифры: 9600 – 500 = 9100.

В целом здесь уже из пятизначного LTV очевидно, что юнит-экономика положительная. 

Но стоит также разделить LTV на CAC, чтобы посмотреть, во сколько раз прибыль от клиента больше расходов на его привлечение. Что получится: 9600 / 500 = 19,2. Это хороший результат, бизнес-модель устойчивая.

Используйте дополнительные метрики и данные

Базовые расчеты выше отражают только основную логику оценки юнит-экономики. 

На практике к ним добавляются еще несколько ключевых показателей:

• Валовая маржа (Gross Margin). Чтобы посчитать реальную прибыльность, из LTV вычитается себестоимость.
• Retention Rate. Отток клиентов напрямую снижает LTV. Рост продаж не компенсирует плохое удержание.
• Payback Period. Показывает, через сколько месяцев окупается клиент. Если период больше 6–9 месяцев, модель требует пересмотра. Чтобы посчитать Payback Period, разделите CAC на средний доход с клиента в месяц (ARPU).

Также важно учитывать скидки, промоакции, возвраты и другие «потери». Например, клиенту не понравился кофе, и он попросил его переделать. То есть сделать вторую чашку «за счет заведения». Бизнес потратил в два раза больше ресурсов и получил с клиента, по сути, меньше денег. LTV этого клиента ниже.

Как применять юнит-экономику на пользу бизнесу

Оценка юнит-экономики — это не подставить в формулу цифры, как на уроке математики, а определить задачу и ее условия, чтобы потом решить ее с помощью формулы. 

На базовом уровне важно увидеть соотношение LTV и CAC — понять, как дела в компании: хорошо или плохо.

Но юнит-экономику считают не только для этого. 

Она нужна, чтобы ответить на вопросы:

• Сколько времени нам нужно, чтобы увеличить прибыль в 2 раза, если продолжим расти на 10% в месяц?
• Как мы должны расти, чтобы за год увеличить прибыль в 2 раза?
• Что будет, если мы масштабируемся и будем обслуживать в 3 раза больше клиентов?
• Как нам увеличить прибыль на 30% в следующем квартале?
• Текущая стратегия маркетинга работает или ее пора поменять?

Это только часть вопросов, для которых нужно считать юнит-экономику. То есть на практике она будет немного сложнее, чем базовая формула, приведенная выше. В зависимости от вопросов, которые вы задаете, подбираются конкретные наборы данных и метрики.

Найти точку безубыточности

Вместе с оценкой текущего состояния компании через юнит-экономику вы можете увидеть, сколько нужно юнитов, чтобы наконец выйти на безубыточность.

Вводные для расчета:

• Затраты на каждый юнит — 100 рублей.
• Выручка от каждого юнита — 150 рублей.
• Постоянные затраты — 1 000 000 рублей/месяц.

Чтобы рассчитать нужное количество юнитов, используйте формулу «постоянные затраты / (выручка с юнита – затраты с юнита)». Получается 1 000 000 / 150 – 100 = 20 000 шт.

То есть, чтобы выйти на точку безубыточности, вам нужно продавать 20 000 юнитов. Например, чашек кофе.

Преодолеть ловушку роста

Сергей Герштейн через юнит-экономику преодолевает ловушку роста. После анализа юнит-экономики после возможного масштабирования можно увидеть, что, чтобы нарастить количество клиентов, сервису бухуслуг нужно увеличить и число бухгалтеров. А вместе с ними и добавить дополнительные расходы на менеджеров, офис и пр. То есть чем больше клиентов, тем выше затраты на каждого.

По словам Герштейна, благодаря анализу юнит-экономики команда «Кнопки» уходит из точки с низкими постоянными затратами (офис, базовый софт) и высоким переменными (зарплаты бухгалтеров за каждого нового клиента) в точку, где, наоборот, появляются высокие постоянные зарплаты (платформа, AI, инженеры) и низкие переменные (обслуживание клиента почти бесплатно). После преодоления точки безубыточности каждый новый клиент резко увеличивает маржу. Поэтому есть возможности для роста. 

Без вдумчивой оценки юнит-экономики к этому прийти бы не получилось.

Юнит-экономика — это компас, который показывает, куда движется ваша компания. Очень важно ее оценивать перед каждым изменением курса или запуском чего-то нового и после него, чтобы принять взвешенное решение, а не плыть наугад.