7 причин, почему культура ошибки в команде не работает. И как это исправить

• По данным исследования «Работа.ру» и «СберПодбор».

По мнению предпринимателя Лины Давидян, главная причина провала при внедрении культуры ошибок — разрыв между громкими обещаниями и реальными последствиями. Легко говорить «не бойтесь ошибаться». Но если сотрудник при этом чувствует осуждение, он, наоборот, начинает бояться ошибок.

Причем проблема не только в ситуации, когда слова руководителя расходятся с действиями. То есть он говорит: «Ошибаться можно», а сам за каждую ошибку устраивает публичную порку или лишает премии. Не менее опасны эмоциональные качели: сегодня ошибку приняли, а завтра за похожую уже сносят голову.

Конечно, сами ошибки бывают разными: вчера сотрудник перепутал цифру, и это не повлияло на итог проекта, а сегодня вставил не те данные в отчет, и это выставило компанию в плохом свете перед инвесторами. Или один сотрудник ошибся, потому что перенервничал, а другой — потому что работал спустя рукава. Но если руководитель просто по настроению решает, как он сегодня относится к ошибкам, — это путь в никуда.

Как исправить ситуацию

Работать над созданием психологической безопасности для сотрудников.

В широком смысле это подразумевает, что любой человек знает: он может прийти к руководителю на прямой диалог, если выгорел, устал, у него что-то не получается. Не бегает по каждой мелочи с жалобами, а просто может довериться в сложный момент и не ждать удара в ответ.

Сотрудники должны быть уверены, что могут открыто признаться в ошибке, задать «глупый» вопрос или предложить смелую идею, не боясь быть осмеянными или наказанными.

Психологическая безопасность не подразумевает, что на ошибки закрывают глаза. Она требует сместить фокус с вины на решение. Да, ошибка — это проблема. Но она в первую очередь подразумевает вопрос «Что с этим делать?» а не «Кто виноват?».

Сдвиг акцента с человека на процесс превращает ситуацию из личного провала в коллективную задачу по оптимизации работы.

При внедрении культуры ошибки руководители иногда попадают в крайность: говорят «у нас можно ошибаться», «никто не идеален», создают среду, где никто никого не ругает, и превращают «мягкое руководство» во вседозволенность.

Сотрудники видят, что им ничего не будет за неправильно составленный отчет, за нерабочую стратегию, за ошибки в презентации для инвесторов, и расслабляются. Совершают ошибку, признают вину, и этим все заканчивается. Потом они снова ошибаются и снова.

Как исправить ситуацию

Объяснить сотрудникам, что они должны делать после того, как совершили ошибку.

Как с ней поработать, чтобы не допустить снова. И как ее исправить.

Анна Саркисян использует в компании правило: «Если ты допустил ошибку, ты же предлагаешь, как ее исправить». При этом решение нужно предложить здесь и сейчас, в ограниченное время, а не перекладывать на коллег или участвовать в бесконечных брейнштормингах. Даже если первое решение окажется неудачным, второе будет лучше.

Так формируется взрослая ответственность за результат.

Андрей Лосев советует относиться к ошибке как к эксперименту и доносить до сотрудников, что такое гипотеза, что такое цикл эксперимента (цель, гипотеза, проведение эксперимента, анализ результатов, подтверждение/опровержение гипотезы), как фиксировать результаты и, главное, как обсуждать ошибки без самообвинений.

Обсуждайте с сотрудником или с членом команды, что планировали, что сделали, что пошло не так и что изменится в следующий раз.

Проводить сухой «технический» анализ «Что не так и как исправить» — значит сделать ошибки и их решение самоцелью.

Но культура ошибок направлена не на это, а на то, чтобы помогать людям расти и развиваться. Поэтому важно фокусироваться на поисках новых путей и идей.

По мнению медиаменеджера Ольги Саленко, положительная сторона культуры ошибок в том, что, если у человека есть право ошибиться без дисквалификации за это, у него расширяются горизонты. Он начинает видеть слепые зоны, где он еще не попробовал, не проявил себя, он лучше раскрывает свой потенциал.

Как исправить ситуацию

Доносить до сотрудников мысль, что ошибка — это возможность усовершенствовать себя как эксперта.

Это возможность продвинуться на ступеньку выше, создать что-то новое, найти интересную идею, решение, инструмент, расширить свои возможности и знания.

Меняйте мышление сотрудников, а не просто заставляйте их «технически» отрабатывать ошибку.

У всех ошибок разная цена для бизнеса, поэтому руководитель не может ко всем сформировать одинаковое отношение. Если в компании не объяснили, какие ошибки допустимы, а какие — нет, это может создать проблемы.

Часть сотрудников может расслабиться и выполнять спустя рукава критически важную работу. Итог — удар по ключевым бизнес-процессам.

У другой части сотрудников будет расти напряжение: «Действительно ли ошибаться можно? Даже в критичных для компании моментах?»

Как исправить ситуацию

Внедрять четкие правила и рамки, которые сделают для сотрудников максимально прозрачным весь процесс экспериментов.

Например, недопустимы нарушения законодательства, правил безопасности, конфиденциальности или ключевых процессов. Ошибки в этих вопросах могут стоить компании огромных финансовых убытков, репутации, штрафов.

Культура ошибки всегда начинается сверху. Если лидер не позволяет себе быть несовершенным, не осознает свои реакции и страхи, команда это мгновенно чувствует. А когда руководитель не боится ошибиться и способен к саморегуляции, команда учится тому же.

Кроме того, если руководитель мыслит идеей «ошибка недопустима», он не сможет лояльно относиться к ошибкам подчиненных. Даже если попытается, его будет качать на эмоциональных качелях — на одно закрыл глаза, а за другое публичную порку устроил. О психологической безопасности речи идти не может.

Как исправить ситуацию

Работать со своим мышлением и отношением к ошибкам.

Уходите от парадигмы «Если ошибся — значит, я плохой профессионал» или «Я плохой лидер, если ошибаюсь».

Воспитывайте в себе культуру права на непонимание: «Не стыдно не знать, стыдно не признаться», учитесь работать со своими промахами не как с провалами, а как с опытом и экспериментами.

Научитесь осознавать свои реакции, замечать страхи и регулировать эмоции.

Новые правила работы, новые подходы к ошибкам — это стресс для команды, и, если людей просто «бросить» в новые процессы, результаты будут ограниченными.

Например, в компании после внедрения принципа «ошибаться можно» сотрудники начинают открыто говорить о промахах. Но без навыков регуляции это может быстро перерасти в поток жалоб и самооправданий. Команда начнет чувствовать растерянность. Кажется, теперь любое действие можно оправдать словом «ошибка».

Как исправить ситуацию

Дать людям время на освоение.

Обсудите, как применять принципы на практике и постепенно закреплять новые привычки. Отслеживайте, как сотрудники адаптируются, и замеряйте изменения: выросла ли инициативность, скорость экспериментов, качество результатов.

По мнению Андрея Лосева, полноценный переход занимает до шести месяцев. Но этот процесс обычно никто не планирует.

Выстраивать культуру ошибки, если сотрудники компании работают удаленно, особенно трудно. Когда сотрудники видят друг друга только через экраны компьютеров и смартфонов, общаются исключительно в чатах, это усложняет коммуникацию. Тон текста и настроение за ним в переписке обычно никто не слышит. Человек читает сообщение через призму своего восприятия.

Например, сотрудник сдал задачу, руководитель говорит, что есть косяк, и спрашивает: «А почему так получилось?» Сотрудник может услышать в этом сообщении претензию, обвинение, злость, сарказм. А на самом деле там, вероятно, ничего такого нет, руководитель спокойно интересуется, почему произошла ошибка, чтобы разобраться в ситуации и не дать ей повториться.

По словам Андрея Лосева, удаленка усиливает страх. Тревожность здесь традиционно выше из-за отсутствия живого контакта.

Как исправить ситуацию

Создать живой контакт для сотрудников. В идеале — офлайн-встречи.

Если так сделать не получается, то хотя бы онлайн — но с общением глаза в глаза, а не буквами в чате.

Культура ошибки — не про расслабленность и не про вседозволенность. Это про зрелость управления: когда есть доверие, понятные границы и предсказуемая обратная связь. Только при соблюдении этих правил она действительно идет на пользу бизнесу.