От ремесленника к бизнесмену: 5 шагов, чтобы выйти из операционки и перейти исключительно к стратегическим вопросам

Сначала нужно понять, в каком состоянии находится компания, что в ней происходит, как она живет и куда двигается. Это важно для дальнейшего контроля и для спокойного погружения в стратегические вопросы.

Определите цели бизнеса

Сформулируйте текущие цели бизнеса — до каких результатов вы хотите дойти через несколько лет. Они должны быть выражены в цифрах. Ответьте себе на следующие вопросы:

• Каков должен быть уровень выручки, рентабельности, производительности труда, чистой прибыли, доли рынка, удовлетворенности потребителей,  других показателей, чтобы вы сказали: «Да, это то, к чему я веду свою компанию»?
• За какой срок эти показатели должны быть достигнуты?
• А если невозможно достигнуть всех показателей, то какими вы готовы поступиться?

Исходя из этих целей вы будете составлять свою стратегию и контролировать работу сотрудников.

Составьте схему работы компании

Нарисуйте и опишите, как все сейчас работает, кто и за что отвечает.

Например, верхний уровень — собственник, под ним находится исполнительный директор. Ниже — руководители отделов, в их подчинении такие-то сотрудники. Эта карта поможет понять, кто и за что отвечает, все ли задачи и процессы закрыты или что-то внезапно повисло на самом собственнике.

Зафиксируйте ожидания от каждого ответственного лица в этой схеме. Что вы хотите видеть от исполнительного директора, от руководителя отдела продаж, отдела маркетинга, сотрудников этих отделов и пр. Например, маркетологи должны ежемесячно приводить 1000 лидов.

Убедитесь в чистоте финансовых процессов

Момент, которому стоит уделить особое внимание при анализе, — честно ли работает компания. Не уклоняется ли от налогов, например, через «серые» зарплаты?

Как объясняет бизнес-консультант Оксана Лангольф, дело не только в риске налоговой проверки. «Серые» зарплаты могут провоцировать шантаж со стороны работников. Ложные сделки — дать пример для подражания сотрудникам, которые будут практиковать то же в личных целях в ущерб компании.

У вас уже есть общее понимание того, как работает компания. Теперь нужно это детализировать, чтобы получилась четкая схема. Она нужна и самим сотрудникам, и вам — для удобства контроля, для повышения эффективности процессов. Когда все четко описано, вы можете увидеть проблемные места и устранить их.

Опишите подробно каждый бизнес-процесс:

• с чего он должен начинаться;
• как должен протекать пошагово;
• чем должен заканчиваться (какова конечная цель);
• кто в нем участвует;
• кто отвечает за результат.

Например, процесс по закупке товара. Начинается с проверки запасов на складе и создания заявки, оканчивается — получением товара спустя 2 недели. Руководитель склада формирует заявку, бухгалтер ее оплачивает, сотрудник склада принимает товар, и т. д. За соблюдение сроков отвечает руководитель склада.

Чтобы вы смогли успешно выйти из операционки, не должно остаться «повисших» процессов — тех, которые вы не понимаете, как описать. Иначе стоит вам отойти от них, они посыпятся.

Детализируйте и зафиксируйте работу бизнеса в документах, к которым у всех сотрудников будет доступ. Это упростит задачи для текущих сотрудников, облегчит обучение новых, сделает более прозрачными все процессы для вас.

Что нужно сделать

• Разработать регламенты всех бизнес-процессов: как заказывать сырье, как проводить наём сотрудников и пр.
• Создать инструкции — в текстовом или видеоформате. Это поможет сотрудникам с освоением задач.
• Прописать ценности и миссию компании — это важный ориентир для всех. Он помогает понимать, как принимать решения.

Распространите эти документы в бумажном и электронном виде.

Составьте список из своих еженедельных и ежемесячных задач и проанализируйте их по следующим параметрам:

• Насколько она важна для бизнеса?
• Сколько времени и ресурсов вы на нее тратите?
• Может ли кто-то из подчиненных ее выполнить качественно?

На последний вопрос скорее всего вы захотите ответить «Нет», потому что всегда есть ощущение, что никто кроме вас с этим не справится. Но такой ответ не позволяет выйти из операционки.

Чтобы делегировать с меньшими рисками:

• Убедитесь, что сотруднику понятны новые задачи и у него есть все ресурсы для их выполнения, и не только материальные. Например, у сотрудника есть доступ к определенной информации, он может работать с определенной категорией документов.
• Определите точки контроля — например, встречайтесь с руководителями отделов раз в месяц, чтобы посмотреть, как идут дела.

Оксана Лангольф, бизнес-консультант, подчеркивает, что важно не переусердствовать в передаче полномочий, особенно когда дело касается наемного управляющего и топ-состава. Лучше делегировать их постепенно.

О правильном делегировании мы рассказали в отдельном материале.

Чтобы держать руку на пульсе и не переживать за операционные процессы без вашего участия, разработайте системы контроля и отчетности.

По ее словам, стоит уделить особое внимание качественному управленческому учету. Без учета, способного не только дать ответ на вопрос «что у нас получилось за прошлый период», но и дать ответы на вопросы из категории «что будет, если…», вы не сможете понимать что происходит с вашим бизнесом.

Как именно вы можете контролировать операционные процессы:

• Проводить ежемесячные совещания по основным показателям: риски, финансовые результаты.
• Планировать регулярные встречи с генеральным/исполнительным директором и топ-менеджерами, чтобы анализировать ключевые показатели.
• Проводить стратегические сессии раз в полгода или год с участием команды, чтобы сверять общий вектор движения, отслеживать проблемы и искать решения.

Для контроля также можно использовать CRM-систему, которая оцифровывает все процессы и делает их прозрачными для собственника.

Но главное — не спешить. Выход на стратегический уровень — это дело не пары недель, если ваша погруженность в операционку была высокой. Чаще всего выход собственника из операционки сопровождается полной трансформацией бизнеса, пересборкой процессов и модели.