Все любят давать советы — даже когда об этом не особенно просят. Но некоторые умудряются на них очень хорошо зарабатывать. В экономике долгие годы существует профильное направление — консалтинг. Клиентами ведущих игроков выступают предприятия средних масштабов, крупнейшие корпорации и даже целые государства. Все они надеются получить ответы на ключевые вопросы о своей деятельности или готовую стратегию развития, с помощью которой можно будет опередить конкурентов. Сотрудников ведущих консалтинговых компаний привыкли считать хранителями тайного знания, однако на деле их рекомендации часто оторваны от реальности и бесполезны, а то и вовсе вредны. Среди глобальной «большой тройки» выделяется McKinsey, ведущая активную деятельность в России. За годы она умудрилась ввязаться во множество скандалов и грязных историй, но продолжает оказывать услуги отечественным компаниям и ведомствам. В конце февраля в отставку был отправлен глава компании Кевин Снидер, продержавшийся на посту лишь один трехлетний срок. 54-летний шотландец не смог справиться с последствиями многочисленных скандалов, хотя и не был напрямую виноват в них. Чужой пророк в своем отечестве — в материале «Ленты.ру».
Консалтинг зародился во времена промышленной революции XVIII — XIX веков. Переход от ручного труда к машинному потребовал адаптации многих производственных процессов. Руководители фабрик, заменивших мануфактуры, зачастую не знали, как вести себя в новых условиях: какое оборудование закупать, как обучать оставшихся рабочих и как грамотно распределять обязанности между ними. Но близкую к нынешней роль профессиональные советники стали играть в начале XX века. Многие из них имели познания и опыт в областях, в которых консультировали.
Инженер Фредерик Тейлор активно исследовал вопросы оплаты труда и разработал несколько теорий. Самая известная гласит, что любому труду — квалифицированному или нет — можно обучить абсолютно любого человека, если должным образом его проанализировать и систематизировать. Работы Тейлора и он сам подвергались нападкам профсоюзов, которые в то время существовали по кастовому принципу и всеми способами защищали своих членов от нежелательной конкуренции. Противники новатора добились принятия закона, запрещавшего «исследовать рабочие операции» на государственных оружейных заводах и судоверфях, что оказалось особенно важным во время двух мировых войн.
Тем не менее идеи Тейлора были реализованы и составили костяк нынешнего подхода к корпоративному управлению. Ему удавалось отстаивать интересы рабочих, при этом не скатываясь в откровенно социалистическую и коммунистическую риторику. Он признавал право предпринимателей на получение максимально возможной прибыли, но подчеркивал, что ею следует делиться и с наемными рабочими. Более того, именно последним должна доставаться основная часть роста доходов вследствие усовершенствования производства. Но главное, управлять компаниями и решать повседневные задачи должны наемные менеджеры, способные беспристрастно оценивать ситуацию, утверждал Тейлор.
Его идеи быстро принесли плоды. На предприятиях, решившихся внедрить новые методы, не случилось ни одной стачки или забастовки рабочих. Не все замыслы Тейлора удалось претворить в жизнь, некоторые имели явно утопический характер. В частности, он писал, что в скором будущем «не будет стран богатых и бедных — а будут образованные и невежественные».
Но известный американский экономист, специалист в области менеджмента Питер Друкер заявлял, что именно Тейлором стоило бы заменить Карла Маркса в тройке людей (наравне с Чарлзом Дарвином и Зигмундом Фрейдом), в наибольшей степени повлиявших на состояние современного мира. Упоминается Тейлор и в одной из самых известных антиутопий — романе Евгения Замятина «Мы». Там он считается величайшим человеком древности, которому приписывают в том числе открытия математика Брука Тейлора.
Еще один консультант того времени Артур Д. Литтл создал матрицу жизненного цикла компании, при помощи которой предлагал анализировать различные направления деятельности и выделять среди них наиболее перспективные. В классическом варианте матрица вмещает 15 ячеек в формате 3 на 5: по горизонтали расположены оценки конкурентной позиции того или иного подразделения, по вертикали — стадия развития отрасли, которую оно представляет (зарождение, рост, зрелость, насыщенность рынка, затухание). Сами подразделения изображаются в виде кругов, площадь которых показывает размер отрасли, а внутреннее деление на сектора — долю на рынке.
Литтл разработал еще несколько моделей, которые в наши дни активно применяются топ-менеджерами для портфельного анализа компаний. Основанная им компания Arthur D. Little помогала патентовать синтетический пенициллин, готовить первый полет на Луну, проводить исследования в области солнечной энергии, стекловолокна и электронных торгов. Результатом последних стало появление одной из ведущих мировых бирж — NASDAQ, все операции на которой впервые проходили удаленно через терминал.
Также заметный след в истории оставили компании Towers Perrin (в 2015 году была поглощена Willis Group) и Booz Allen Hamilton, изучавшие теоретические основы экономики и корпоративного управления. Роль консалтинговых фирм возросла во время Великой депрессии (1929-1939 годы) в США, когда выживший бизнес пытался перестроиться и сохранить хотя бы часть прежней клиентской базы. Правда, воспользоваться услугами профессиональных советников тогда могли лишь крупнейшие корпорации и правительство.
Расцвет консалтинга пришелся на послевоенное время: промышленность и сфера услуг переживали бум, а Америка помогала многим странам Западной Европы и Азии деньгами, технологиями и товарами в рамках плана Маршалла. Пострадавшие от военных действий государства быстро восстанавливались и нуждались в грамотных советах. Тогда же консалтинг перестал быть исключительно американским явлением и распространился на большинство стран и регионов.
В 1960-х в него начали проникать бухгалтерские и аудиторские компании. В 1987-м в Париже состоялась большая профильная конференция, участие в которой приняла 231 фирма со всего мира. Вскоре после этого — одновременно с распадом СССР и переходом к рыночной экономике — консалтинг пришел в Россию. Первыми игроками на отечественном рынке стали западные гиганты, поначалу помогавшие освоиться в российских реалиях американскому и европейскому бизнесу. Их местные конкуренты относились к идее платить за деловые подсказки настороженно. К тому же многие из них практиковали недобросовестные методы, отмывали деньги, уклонялись от налогов и не хотели раскрывать всю подноготную иностранцам.
Но постепенно российская экономика интегрировалась в мировую, и даже самым архаичным предпринимателям пришлось задуматься о зарубежных инвестициях и партнерах. Чтобы сотрудничать с ними, требовалось соответствовать общепринятым стандартам, а значит, привлекать искушенных консультантов. Им предстояло сломать советские принципы управления и обучить российских менеджеров действовать в условиях массовой приватизации. Многие предприятия не выдерживали перехода к новой форме собственности и банкротились либо многократно меняли владельцев, переживали слияния и поглощения, что также было непросто осуществить без соответствующих компетенций.
Отечественные консалтинговые компании пытались соперничать с иностранными и отхватить себе часть рынка, однако это было непросто. Многие из них образовались на базе советских НИИ и нередко ограничивались проведением тренингов и семинаров, не вдаваясь в подробности каждого конкретного случая. В итоге лидерство осталось за представительствами крупных зарубежных консалтинговых фирм, к которым российские смогли подтянуться лишь через несколько лет. Однако репутация и качество работы былых ориентиров на рубеже веков были уже совсем не те, что в первые десятилетия работы, когда консалтинг только зарождался. И по сей день к ним остается немало вопросов.
В нынешнем виде консалтинг принято разделять на несколько направлений: управленческий, маркетинговый, финансовый, технологический, юридический, стратегический, образовательный, кадровый. Также обособляют IT-консалтинг, отвечающий за программное обеспечение и информационную безопасность компании. Некоторые виды пересекаются и решают схожие задачи, поэтому определить, к помощи каких специалистов стоит прибегнуть, бывает непросто. Нередко предприятия вынуждены переплачивать, заказывая консультации сразу в нескольких смежных областях.
В мировом консалтинге выделяют «большую тройку»: McKinsey&Company, Boston Consulting Group (BCG) и Bain&Company. Их лидерство оформилось в середине прошлого века и с тех пор оставалось незыблемым. Но даже в этом трио выделяется McKinsey&Company, или просто McKinsey. Она была основана в 1926 году профессором бухгалтерии Чикагского университета Джеймсом Маккинзи. Идея зародилась в его голове во время службы в армии, эффективность управления которой в то время оставляла желать лучшего.
Поначалу фирма предоставляла услуги по ведению бухгалтерского учета, но уже вскоре расширила специализацию. Одним из первых крупных клиентов в 1935-м стала сеть супермаркетов Marshall Field’s. Для более полного погружения в ситуацию Маккинзи лично возглавил компанию. Решения оказались радикальными: было ликвидировано оптовое подразделение, продан флагманский магазин, а вся производственная структура претерпела сильные изменения. В частности, текстильные цеха объединились под общим брендом. В результате бизнес компании, находившейся на грани банкротства, был спасен.
Подобные проекты (или, как их принято называть на профессиональном сленге, кейсы) позволили McKinsey сформировать репутацию главной консалтинговой компании мира, по сути создавшей консалтинг в его нынешнем виде. Сама она старалась всячески укрепиться в таком статусе и усиленно окружала себя ореолом секретности. О корпоративной культуре McKinsey ходят легенды — ее сравнивают то с порядками секты, то с армейским уставом. Ближе всего к ней подобрались китайские телекоммуникационные холдинги, известные тем, что нередко заставляют сотрудников буквально поселиться на производстве на долгие месяцы.
Создателем системы внутренних правил и коммуникаций McKinsey называют Марвина Бауэра — одного из отцов-основателей компании, партнера Джеймса Маккинзи, после его внезапной смерти от воспаления легких принявшего на себя управление (сперва ему пришлось разрешить внутрикорпоративный скандал с разделением, обратным объединением и борьбой за исконное название). На первый взгляд в системе нет ничего предосудительного — напротив, она даже выглядит благородно. Так, консультант McKinsey должен всегда ставить интересы клиента выше заработка компании, браться только за работу, в конечном результате которой полностью уверен. Подробности проектов нельзя обсуждать ни с кем. Но есть и нюансы. Клиенты, к примеру, обязаны неукоснительно следовать рекомендациям — или же контракт будет расторгнут.
Кроме того, все сотрудники считаются партнерами, которым подобает общаться друг с другом «с чувством личной привязанности и восхищения» и соблюдать строгий дресс-код, обязательными элементами которого являются шляпы и длинные носки. Попасть в такой закрытый клуб довольно сложно, ведь McKinsey, как правило, нанимает молодых специалистов, предпочитая их опытным профессионалам (что нередко сказывается на качестве оказываемых услуг). Но главное, компания держит в тайне (ото всех, кроме госорганов, перед которыми вынуждена отчитываться) собственные финансовые показатели, а также списки клиентов. На официальном сайте они описываются фразами вроде «лидер местного рынка» или «один из крупнейших банков страны».
Атмосфера секретности помогала скрывать собственные неудачи — ведь далеко не каждый топ-менеджер готов во всеуслышание признать, что заплатил миллионы долларов за бесполезные советы. Однако рост недовольных клиентов с начала 80-х уже не позволял скрывать откровенные недостатки в стратегиях McKinsey, ошибочность которых вскоре становилась очевидна всем вокруг.
Телефонная компания AT&T разработала первую технологию беспроводной связи, но получила совет не вкладываться в ее усовершенствование. По мнению аналитиков McKinsey, рынок мобильной связи не имел будущего, к 2000 году общее число абонентов по всему миру не должно было превысить миллиона. В итоге AT&T все же стала одним из крупнейших мобильных операторов США, но долгие годы вынуждена была догонять конкурентов и перенимать их разработки. В 2005 году компания и вовсе была выкуплена SBS Communications.
Просчеты McKinsey привели к краху авиакомпании Swissair и банка Continental Illinois, которым рекомендовали внедрить устаревшие методы управления. Британский вещатель «Би-би-си», послушавшись совета, создал «внутренний рынок», на котором сотрудники продавали услуги друг другу. «Такой подход вынуждал производителей контента ввязываться в бесконечные переговоры, чтобы делать простые вещи вроде резервирования студии или поиска эфирного времени для проекта», — писал в книге «Фирма» Дафф Макдональд. По его словам, McKinsey навязывала клиентам слишком сложные модели управления, пользуясь их рассеянностью и недостаточной осведомленностью.
Другими словами, деятельность компании описывали так: она помогала сокращать расходы в обмен на солидные гонорары, в итоге никто не замечал разницы. Но особняком среди всех подопечных McKinsey стоит американский энергетический гигант Enron, название которого в начале 2000-х стало нарицательным и теперь ассоциируется с мошенничеством. Гендиректор корпорации Джефф Скиллинг был выходцем из McKinsey и активно пользовался советами бывшего работодателя. Между компаниями установилась незримая связь, выходившая далеко за рамки договорных отношений клиента и исполнителя.
За официальные консультации Enron ежегодно платил около 750 миллионов долларов. Афера была многоступенчатой и строилась вокруг фиктивной финансовой отчетности энерготрейдера, которую тот предоставлял государству и инвесторам, а также использования множества компаний специального назначения (SPV), принимавших на себя основные долги. Большинство из них были офшорными, что позволяло не раскрывать данные, в том числе о прибыли. В один момент Enron стал не просто производителем нефти, газа и электричества, но и профессиональным посредником — трейдером. При этом в отчетности отображались завышенные цены на продажу (в том числе в будущем) и заниженные — на покупку.
За годы компания «заработала» на бумаге миллиарды долларов прибыли, которую в реальности не получала и которая во многом зависела от прогнозных цен в далеком будущем. Инвесторы, не знавшие о внутренней кухне и приемах, использовавшихся при составлении отчетности, а заодно не видевшие большей части задолженности Enron, вкладывали в акции свои средства. Среди них было множество пенсионных фондов. Осенью 2001 года компания внезапно выпустила отчет, в котором вместо ожидаемой солидной прибыли был отражен убыток в 1,2 миллиарда долларов. Акции Enron за один день обесценились, суммарно подешевев на 60 миллиардов.
Компания не смогла дальше скрывать махинации, вынуждена была признать задолженность, обслуживать которую в условиях убыточности оказалось невозможно. В том же месяце было объявлено о банкротстве корпорации, что повлекло за собой колоссальные потери инвесторов, в том числе и пенсионных фондов. Без работы остались тысячи сотрудников, имевших на руках акции Enron и опционы (контракты, дающие право на совершение сделки в будущем по заранее оговоренной цене) на них.
Топ-менеджеры, включая Скиллинга, получили длительные тюремные сроки, аудиторская компания Arthur Andersen, проверявшая отчетность Enron, так и не смогла оправиться от ущерба репутации и прекратила существование. McKinsey же удалось отсидеться в тени: ни сама компания, разработавшая порочные схемы, ни ее руководители так и не были привлечены к ответственности и даже долгое время не фигурировали в сводках СМИ. Лишь через два года фирму покинул ее глава, выходец из Индии Раджат Гупта. Несмотря на скандал, в дальнейшем он смог устроиться на высокие посты в крупнейшие компании и инвестбанки США. Впрочем, в 2012 году он все же был приговорен к трем годам заключения — за предоставление инсайдерской (доступной ограниченному кругу лиц) информации хедж-фонду Galleon Group.
Тогда же McKinsey серьезно пострадала от краха доткомов — интернет-компаний, находившихся на волне популярности на рубеже веков. Консультанты вместе со всем миром охотно верили в их перспективы, что в итоге обернулось слишком завышенными биржевыми котировками их акций. В один из дней 2001 года они резко обвалились, что обычно и происходит с «пузырями» на финансовых рынках. База клиентов McKinsey заметно поредела, а сотрудники вынуждены были несколько месяцев сидеть без дела. Любопытно, что компания и тут проявила недальновидность, не решившись уволить членов собственного элитного клуба.
Еще один громкий скандал связан с фармацевтической компанией Purdue, которую McKinsey консультировала с 2009-го. К тому моменту ее репутация уже сильно пострадала из-за судебных процессов вокруг опиоидных анальгетиков. Purdue пришлось признать, что известные на рынке препараты OxyContin (на основе оксикодона) и Vicodin (на основе гидрокодона), а также синтетический опиоид метадон вызывают сильную зависимость, а их употребление нередко приводит к смерти. Только в 2015 году от передозировки рецептурных опиоидных препаратов (не только производства Purdue) в США скончались 22 тысячи человек. Изначально их негативное воздействие на организм тщательно скрывалось, а слухи активно опровергались в рекламе и СМИ. По итогам разбирательства компания и отдельно руководители выплатили многомиллионные штрафы, но смогли избежать более серьезных последствий.
Тем не менее McKinsey провела исследование и рекомендовала Purdue новый маркетинговый ход. Пациентам следовало говорить, что опиоиды снижают стресс, делают их «более оптимистичными и менее изолированными». В 2013 году консультанты пошли еще дальше и посоветовали увеличить дозировку OxyContin. Предполагалось, что такие шаги позволят повысить ежегодную выручку на 400 и 100 миллионов долларов соответственно. Лишь в 2019-м McKinsey прекратила сотрудничество с Purdue, столкнувшейся с исками еще и от властей 49 из 50 американских штатов.
Уйти от претензий не удалось. После долгих переговоров в феврале 2021-го консалтинговая компания объявила о заключении внесудебного соглашения и готовности заплатить 600 миллионов долларов, которые пойдут на лечение опиоидной зависимости. При этом McKinsey официально не признает себя виновной. «Мы глубоко сожалеем, что не полностью осознавали трагические последствия эпидемии, развернувшейся в нашем обществе», — заявил управляющий партнер Кевин Снидер.
Еще одно судебное разбирательство случилось в Южной Африке. Там McKinsey долгие годы сотрудничала с компаниями, подозреваемыми в связях с коррумпированной семьей Гупта (однофамильцев и соотечественников бывшего главы McKinsey). Последнюю обвиняли ни много ни мало в скрытом захвате власти в ЮАР, а ассоциированные с ней предприятия — в хищении бюджетных средств в рамках госконтрактов. Среди таких клиентов государственная энергетическая корпорация Eskom — монополист на своем рынке, а также логистическая Transnet и авиакомпания South African Airways. Найти доказательства нарушения закона со стороны McKinsey следствию ни в одном из случаев не удалось, однако ей предложили вернуть полученные гонорары общим размером около 170 миллионов долларов. После скандала сотрудничать с McKinsey в ЮАР отказались Coca-Cola и еще несколько крупных компаний.
Много вопросов вызывает деятельность инвестиционного подразделения McKinsey — MIO (McKinsey Investment Office). По сути, это частный пенсионный фонд, управляющий деньгами сотрудников, партнеров (нынешних и бывших), а также членов их семей, копящих на безбедную старость. Для вхождения в MIO, который также окружает повышенная секретность, необходим минимум миллион долларов. Сам фонд традиционно успешен и показывает высокую доходность, однако некоторые из его инвесторов утверждают, что пенсионные выплаты в итоге распределяются неравномерно и несправедливо: сотрудники низшего звена получают меньше.
Кроме того, MIO нередко обвиняют в подозрительных сделках. В основном его средства вкладываются в другие фонды. В один из них, New Stream, было инвестировано 100 миллионов долларов, 90 из которых не вернулись обратно. Когда фонд был уже на грани краха, управляющие McKinsey потратили дополнительно 127,5 миллиона на приобретение его активов. Основная их часть — полисы страхования жизни, выкупленные со скидкой у пожилых людей, срочно нуждавшихся в деньгах. В обмен New Stream получил права на страховые выплаты после их смерти, которые в итоге достались MIO. Бывшие и нынешние сотрудники McKinsey неоднократно указывали на нарушение американских законов, согласно которым пенсионные фонды не могут вкладываться в активы такого рода.
Достается MIO и за конфликты интересов, а также сомнительные сделки. Фонд якобы вкладывается в компании, с которыми сотрудничает McKinsey, в результате чего консультанты заинтересованы в высокой доходности их ценных бумаг и регулярных дивидендах, а не в долгосрочном развитии. Известно, что MIO покупал государственные облигации Пуэрто-Рико (территории, ассоциированной с США), правительству которого помогал снизить бремя госдолга. Также фонд через цепочку офшорных структур кредитовал компанию беглого китайского миллиардера Гуо Венгуя, живущего в Нью-Йорке. У себя на родине он обвиняется в коррупции и изнасилованиях. Примечательно, что кредит он пока так и не вернул.
Претензии к McKinsey нередко касаются не только экономики, но и политики. У компании около 600 проектов в Саудовской Аравии, с членами королевской семьи которой она наладила особые отношения. Наследный принц Мухаммед бин Салман любит ссылаться на отчеты и исследования, а министерство планирования негласно называют «министерством McKinsey». Среди прочего, компания готовила самую масштабную в истории страны программу реформ под названием «Видение 2030», предусматривающую строительство ультрасовременного города в пустыне, а также способствовала чисткам в правительстве. Некомпетентных, по мнению консультантов, чиновников, заменяли теми, кто сможет справиться с амбициозными задачами.
Но основная критика в адрес McKinsey связана с тем, что фирма активно делилась с властями Саудовской Аравии данными об оппозиционных журналистах и просто противниках режима. В дальнейшем многие из них исчезали или подвергались уголовному преследованию, а сотрудничавший с иностранными изданиями Джамаль Хашкуджи был убит в стамбульском консульстве Саудовской Аравии, куда пришел за документами о разводе. Его смерть вызвала международный скандал, а новый президент США Джо Байден всерьез думает о пересмотре отношений с давним союзником. Непосредственным заказчиком преступления называют принца Мухаммеда.
Китайским властям консультанты McKinsey подкинули идею создать несколько искусственных островов в Южно-Китайском море, чтобы подкрепить территориальные притязания в регионе, а заодно взять под контроль вылов рыбы и местные нефтегазовые месторождения. Также компания сотрудничала с Иммиграционной службой США во время президентства Дональда Трампа, запомнившегося в том числе введением запрета на въезд для граждан семи исламских стран.
Наконец, McKinsey и ее консультантов обвиняют в некомпетентности, навязывании клиентам собственной системы ценностей (модель «расти или уходи» вынуждает серьезно сокращать штат без оглядки на квалификацию работников), нежелании брать на себя ответственность за неудачи, незаконном использовании инсайдерских данных и даже в промышленном шпионаже. Дафф Макдональд в книге «Фирма» предполагает, что McKinsey попросту продает одним клиентам достижения других. В сухом остатке, констатирует писатель, компания не помогла никому совершить прорыв и преодолеть кризис. Все выдающиеся достижения и разработки случаются без ее участия.
Профессор Йельской школы права Дэниел Марковиц уверен, что McKinsey уничтожила американский средний класс. В середине прошлого века почти на каждом предприятии было много менеджеров из числа работников, и вовсе не обязательно высокопоставленных. Под влиянием профсоюзов им доверяли управленческие функции, а работодатели активно тратились на их обучение, рассчитывая в ответ на лояльность. Такой подход обеспечивал быстрый карьерный рост, поскольку сотрудники с самого начала привыкали не только выполнять свои обязанности, но и отвечать за результат. В 1950-х средняя зарплата рабочих в США росла втрое быстрее гонораров топ-менеджеров.
Однако под влиянием ставших модными консультантов и в первую очередь McKinsey многие компании взяли курс на максимальное сокращение штата, ведь именно на зарплаты приходится до 85 процентов расходов некоторых фирм. В 2007 году сеть супермаркетов Walmart приняла новую стратегию найма. Поверив доводам консультантов о том, что траты на продавца с семилетним стажем на 55 процентов выше, чем на тех, кто работает всего год, компания начала усиленно увольнять первых в пользу вторых.
Так она попала в ловушку, лишив сотрудников стимула набираться опыта и сохранять верность работодателю. В конце 2010-х лишенные былых полномочий рядовые работники получали в 300 раз меньше топ-менеджеров — по сравнению с 20-кратным разрывом 60 лет назад.
В России McKinsey работает с 1993 года, когда был открыт офис в Санкт-Петербурге. Впоследствии он переехал в Москву, и сегодня в компанию мечтают попасть выпускники ведущих финансовых вузов. В многочисленных публикациях в прессе фирму называют «инкубатором успеха», а руководители заманивают новых сотрудников присказкой: «Сколько McKinsey заочно ни хвали, в реальности все окажется еще лучше». Партнеры компании любят рассказывать, как меняют мир и жизнь клиентов, но по-прежнему не называют их.
На официальном сайте можно найти описание самых успешных проектов с заголовками наподобие «Как удвоить продажи за пять лет» и направлений, в которых работает компания: государственный сектор, здравоохранение, машиностроение, металлургия, нефтегазовый и потребительский сектора, медиа, логистика, фармацевтика и другие. Сведения о сотрудничестве с конкретными предприятиями и госорганами приходится собирать по крупицам. Нет фирмы и среди лидеров различных отраслевых рейтингов — данные о ее обороте и других финансовых результатах также тщательно скрываются.
Известно, что McKinsey за 57 миллионов рублей писала стратегию развития для ВЭБа — госкорпорации и банка развития, управляющего пенсионными накоплениями «молчунов», сделанными до 2014 года, и частью средств Фонда национального благосостояния (ФНБ). Среди задач, стоявших перед консультантами, — обоснование самого существования банков развития и их преимуществ перед прямым финансированием наиболее важных проектов и отраслей из бюджета. Также от McKinsey ждали новые финансовые и бизнес-модели и ключевые параметры оценки (KPI) для сотрудников. Удалось ли выполнить поставленные задачи, неизвестно.
Работала фирма и с классическими банками, среди которых Сбер и ВТБ, сотрудничала с «Газпром нефтью», «Роснефтью», «Северсталью», «Норникелем», «Ростелекомом», «Вымпелкомом» (бренд «Билайн»), «Фосагро». Среди государственных органов выделяются мэрия Москвы, для которой McKinsey разрабатывает новую транспортную стратегию, и Тюменская область, для которой была подготовлена инвестиционная стратегия. В 2012 году представители компании писали стратегию развития российской IT-отрасли, в 2013-м анализировали исполнение стратегии инновационного развития страны, до 2015-го входили в состав правительственной комиссии по топливно-энергетическому комплексу (ТЭК).
Самая известная история с участием McKinsey в России связана с авиаперевозчиком «Трансаэро», разорившимся в 2015 году. Задача консультантов заключалась в предотвращении банкротства. После того как выполнить ее не удалось, клиент подал в суд, потребовав вернуть 29,5 миллиона рублей аванса. Иск отклонили, но в 2019-м Арбитражный суд Санкт-Петербурга и Ленинградской области удовлетворил уже другой — на 21 миллион. В материалах дела указано, что претензии «Трансаэро» касаются услуг, оказанных в феврале 2016-го. О характере услуг ничего не говорилось.
Компании и ведомства, продолжающие сотрудничать с McKinsey и полагаться на их советы, рискуют повторить судьбу некогда второго перевозчика страны — либо как минимум понести необязательные потери. Не стоит забывать, что McKinsey — иностранная компания, существующая в статусе партнерства. Структура собственности не раскрывается, а в немногочисленных интервью на эту тему руководители фирмы рассуждают уклончиво: «Мы не являемся исключительно "американской" компанией, хотя и созданы в США. У нас нет акционеров, так что никто не оказывает влияния на нашу работу, кроме нас самих. McKinsey принадлежит своим партнерам, так что наши российские партнеры владеют нами так же, как наши китайские партнеры. И неамериканских партнеров у нас больше, чем американских».
Тем не менее данные, получаемые McKinsey от российских клиентов, вполне могут передаваться за рубеж. Это особенно чувствительно, учитывая, что среди них немало тех, кто попал под западные санкции, а значит, находится в наиболее уязвимом положении. В 2014 году депутат Госдумы Евгений Федоров уже предлагал запретить иностранным консалтинговым компаниям работать с государственными органами и структурами. «Они не помогают управлять, а назначают управление», — говорил парламентарий.
Тогда его инициатива не нашла поддержки и не была реализована. Но российскому бизнесу все равно следует быть осторожнее. Современные консультанты уже давно не похожи на тех, кто 100 лет назад привносил в экономику инновационные идеи и удостаивался от современников места среди выдающихся людей. Они обманывают клиентов и государства, часто не разбираются в вопросах, за решение которых берутся, навязывают свои взгляды и в итоге приносят одни проблемы. Будучи одним из первопроходцев отрасли, McKinsey подает остальным пример, как преподнести себя хранителем уникальных знаний, на деле не способным решать простые задачи.