Долгая дорога к компромиссу. Как собственникам бизнеса решить конфликт и не навредить компании

• Источник: «Первое в России независимое исследование бизнес-партнерств»

Причины развития конфликтов между собственниками бизнеса

Анализ причины конфликта — один из ключевых этапов в общей схеме его решения. Кроме того, он важен для предотвращения новых столкновений.

Есть три основных причины:

• Плохо выстроена коммуникация, стороны не слышат друг друга.
• Разница в целях и/или способах их достижения.
• Плохая совместимость характеров.

Первая причина — самая простая в решении. Две другие иногда требуют кардинальной меры: расставания.

Плохая коммуникация

Недопонимание — частая причина конфликтов, в том числе и в бизнесе, особенно когда стороны очень разные по личностным качествам.

Партнеры что-то не обсудили, где-то сделали свои молчаливые выводы, внутри начало копиться напряжение, недоверие, подозрения. В любой спорной ситуации это может вылиться в серьезный, очень эмоциональный конфликт.

Например, один из партнеров привык многое делать сам и в сложных ситуациях пытается во всем разобраться без помощи, многое замалчивает. А второму кажется, что его не ценят, пытаются «выдавить» с его позиции, и это создает внутреннее напряжение. Коммуникация плохая — не налажена, или одна сторона не может услышать другую. Напряжение копится и периодически выливается в споры, тормозит развитие компании.

Выход один — учиться разговаривать, слушать и слышать друг друга.

Разница в целях или способах их достижения

Конфликт может случиться из-за того, что в новой стратегии на год собственники не могут договориться, как именно они придут к цели. Или у них вообще разные цели — один хочет нарастить объемы производства, а другой считает, что нужно направить силы на выход на новый рынок.

Здесь выход только один — договариваться об общих целях и обсуждать путь к ним. А для этого нужно вспомнить, из-за чего вы начали совместный бизнес, зачем пошли в него вдвоем, что вас привело друг другу.

Но если эти расхождения целей связаны с несовместимостью ценностей или интересов сторон, это «звоночек» постоянных проблем. В такой ситуации идти одной дорогой очень трудно.

Плохая совместимость характеров

С одной стороны, два собственника с разными характерами могут взаимодополнять друг друга. Например, один — властный стратег, другой с более гибким мышлением. Ведь один добивается максимальной эффективности от команды, а второй дипломатично решает сложные GR-задачи, и умело обходит ловушки конкурентов. Такие собственники уравновешивают друг друга, и это хорошо отражается на бизнесе.

Но есть качества характера, которые никогда не будут помогать в бизнесе и которые плохо стыкуются. Например, один собственник аккуратный, а второй неряшливый. Один аккуратен в делах, а второй сорит деньгами и хочет демонстрировать излишнюю роскошь. Или один честный, а второй привык обманывать — в том числе клиентов, поставщиков.

При таком кардинальном несовпадении личностей иногда намного полезнее для бизнеса просто разойтись.

Подробнее о сложностях ведения бизнеса в партнерстве рассказали в отдельной статье.

Правила решения конфликтов между собственниками бизнеса

Процесс решения конфликта выглядит довольно просто — открыто поговорить и попытаться найти общее решение, которое устроит всех. На практике открытый разговор работает, только когда стороны умеют его вести правильно. Они формируют позитивную конструктивную позицию и общаются из нее.

В этом вам помогут несколько рекомендаций.

Конфликт собственников решают только собственники

Главное правило, которое нельзя игнорировать, — в конфликт между собственниками не должны вмешиваться другие люди. Ни топ-менеджеры, ни акционеры, ни подчиненные, ни условные друзья. Два руководителя должны разобраться сами.

Когда к процессу подключается третья сторона, она не может быть объективна. Начинается хаос, и ситуация может усугубиться. В таком случае можно угодить в треугольник Карпмана.

Единственное исключение для правила невмешательства — две стороны не справляются с конфликтом и приглашают нейтрального человека: психолога, фасилитатора. Он не говорит, кто прав и кто виноват, а помогает противодействующим сторонам услышать друг друга. А также разбирается в конфликтогенах — словах или действиях или бездействиях, которые приводят к конфликту.

В фокусе — предмет текущего конфликта

Правило может показаться банальным, но нередко люди к одному спору начинают подмешивать другие, чтобы усилить свою позицию, доказать свою правоту. Но это только отдаляет стороны от поиска решения.

Например, собственники не сходятся во мнении о глобальных изменениях в продукте. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих противоречиях в моменте и на анализе ситуации с разных сторон, они начинают закидывать друг друга старыми проблемами: «А я еще год назад говорил, что аудитории нужно другое! Вот из-за твоего упрямства у нас продажи просели, даже обновление продукта не спасет!», «А ты никогда ничего дельного по продукту предложить не можешь! Сделали, как ты сказал в тот раз, — вон сколько негатива в соцсетях получили!».

Еще хуже — когда стороны конфликта начинают переходить на личности друг друга.

Задайте себе вопрос: «Из-за чего мы спорим? Что мы хотим достичь». Например, ваша общая цель — повысить продажи продукта на долгой дистанции.

Держите ответ в голове и не позволяйте себе отклоняться от него.

В приоритете — то, что лучше для компании

Это правило крепко связано с предыдущим. Когда вы спорите о своих позициях и ищете выход из ситуации, держите в голове, что ваша главная задача — найти наилучшее решение для компании.

Не самое удачное, на ваш взгляд, не самое удобное и приятное личное для вас, а стратегически верное с точки зрения бизнеса.

Это очень важно в конфликтах, где сталкиваются разные подходы к достижению одной цели.

Допустим, по примеру выше — оба собственника хотят повысить продажи продукта на долгой дистанции. Один ради этого хочет полностью пересобрать функционал. А другой считает, что лучше просто увеличить объем выпуска текущего продукта (не тратить ресурсы на новую разработку) и стимулировать спрос, например, через маркетинговые инструменты. Мнения столкнулись — случился конфликт.

Задача сторон — решить, какой путь будет стратегически более верным и действительно реализуемым. А не отстоять свою позицию всеми правдами и неправдами.

Позиция «наставника» в партнерстве недопустима

Два собственника — это два лидера и равных партнера (независимо от распределения долей), которые решили заняться одним делом. Это равенство должно сохраняться и в конфликте.

Не стоит примерять на себя роль самого умного или наставника, учить второго собственника, как жить, как вести дела.

Это правило соблюдать особенно сложно, если оба собственника придерживаются авторитарного стиля руководства. Они обычно не уживаются. Поэтому важно правильно подбирать партнера.

Личные эмоции не просачиваются в деловой разговор

Если конфликт превращается в эмоциональное сражение, с оскорблениями, переходом на личности, разговором на повышенных тонах, остановитесь. Прийти к компромиссу в таких условиях не удастся — это породит только шквал претензий и усугубит отношения.

Когда чувствуете, что эмоции начинают перевешивать рациональное, предупредите своего партнера: «Прости, но я сегодня просто перенервничал. Я очень устал. Я не готов говорить на тему стратегии. Давай через час или завтра».

Сбросьте напряжение: пройдитесь или успокойте себя каким-то физическим занятием: приседания, отжимания или быстрая ходьба.

Противостояние между собственниками бизнеса и даже чувство конкуренции — нормальные явления. Это щепотка здорового напряжения, которая помогает двигаться вперед. И даже сами по себе конфликты естественны и в норме приводят к большей сплоченности. Но, чтобы они не разрушали бизнес, важно уметь их решать и понимать, откуда они появляются. Возможно, это не точка роста, а знак, что ваше партнерство не работает.

Бонус: чек-лист: Как выйти из конфликта:

1. Определите суть конфликта.
2. Поймите, в каком порядке его решать.
3. Исследуйте причину конфликта.
4. Попробуйте посмотреть на ситуацию глазами другой стороны.
5. Найдите соглашение, которое устроит обе стороны.