Несмотря на тот факт, что в ряде сфер на российском рынке труда вновь доминирует работодатель, компании не спешат сокращать персонал. Зачастую руководители бизнеса вопреки здравому смыслу стараются сохранить даже неэффективных сотрудников. Подобный подход уже критиковали в ЦБ. Такая стратегия не позволяет рынку оперативно реагировать на общее замедление экономики, уверены в регуляторе. «Лента.ру» опросила представителей бизнеса и аналитиков, чтобы понять, чем продиктована такая забота о кадрах.
На российском рынке труда сложилась противоречивая ситуация. С одной стороны, наблюдается большой дефицит синих воротничков. По словам главы Банка России Эльвиры Набиуллиной, в России нехватку линейного персонала в таком масштабе еще не фиксировали.
С другой стороны, компании подвергаются критике регулятора из-за того, что преувеличенно сильно держатся за сотрудников. Речь идет о тех предприятиях, где производство и спрос стали ниже, а сокращения кадров не произошло. Из-за этого рабочая сила распределяется неэффективно, считают в ЦБ. Бизнес при этом содержит свой штат за счет замедления роста зарплат и выплаты премий.
Руководители сохраняют и тех, кому пока нет применения из-за ослабления техпроцессов, и тех, кто просто не очень эффективен как специалист, замечают эксперты. И если в первом случае все объяснимо (простой может длиться недолго, за спадом когда-то последует подъем), то нежелание увольнять людей вообще стало реакцией на дефицит и высокую стоимость найма.
На сегодняшний день экономике не хватает от 1,5 до 4,8 миллиона работников, напомнил в июне профессор Финансового университета при правительстве России Юрий Шедько. Оперативно решить эту проблему не получается, поэтому работодатели просто решили перестраховаться.
Большой разброс цифр связан с тем, что расчеты осуществлялись по-разному. Нижнюю планку этого диапазона в 2024 году озвучил вице-премьер РФ Александр Новак. Еще через год новый прогноз потребности в кадрах представили в Минтруда — как пояснил глава министерства Антон Котяков, разработан он был по поручению президента России. Согласно этим подсчетам, в занятость до 2030 года необходимо привлечь уже 3,1 миллиона человек. Происхождение верхней планки, которую упомянул Шедько, неизвестно, — возможно, она появилась после анализа вообще всех открытых вакансий в стране.
Риски ситуации связаны с тем, что компенсировать слабую результативность прочих сотрудников в компании иногда могут 20-30 процентов работоспособных людей, отметил профессор Финансового университета при правительстве РФ. Но и они не железные: перегрузки ведут к выгоранию и демотивации даже тех, кто считался надеждой компании.
Поводов для удержания низкоэффективных сотрудников может быть несколько: от издержек комплектования штата до социальных и репутационных рисков, говорит гендиректор компании КРОС Екатерина Мовсесян. Но главную роль здесь все же играет вопрос экономии, полагает она.
«Поиск, подбор, адаптация и обучение новых людей стоят дорого. Часто за этим стоят месяцы работы HR, консультации, временное снижение эффективности, затраты на обучение», — перечислила Мовсесян. На позициях с длительной адаптацией проще удерживать тех, кто уже в курсе рабочих процессов, чем заново проходить цикл найма при возрастающем спросе, отметила собеседница.
Бизнес в России несколько лет находился в условиях постоянного дефицита специалистов, и осторожное отношение к увольнениям связано именно с этим, считает директор HR-практики компании «Адизес Бизнес Консалтинг» Юлия Крыленко. Потерять человека, который знаком с «внутрянкой» рабочих процессов, несложно, а вот найти и обучить нового кандидата через полгода-год — задача со звездочкой, особенно когда речь идет о руководителях или сотрудниках с редкой экспертизой.
На рынке труда еще в прошлом году доминировал соискатель, комментирует устоявшийся механизм соучредитель и исполнительный директор «АйДжиЭл Групп» Екатерина Кондратенко. «Сокращения были крайне редки: управленцы боялись, что просто не смогут найти замену ушедшим. Обратный откат к рынку работодателя произошел слишком быстро: многие просто еще не успели привыкнуть и перестроиться», — рассуждает она.
Отдельно сто́ит учитывать, что списочная численность сама по себе может являться инструментом корпоративной политики, добавил патентный поверенный UserGate Александр Киселев. Если речь идет о какой-то публичной организации, динамика штата может быть воспринята рынком как важный сигнал, рассказал собеседник. «Компания растет — значит, расширяется, компания сокращает персонал — значит, менеджмент демонстрирует контроль над издержками», — обозначил ход мыслей инвесторов Киселев.
Бывает, что дело в другом. В некоторых организациях полноценная система управления просто отсутствует. «У руководителей бизнеса может не быть четкого понимания, для чего существует та или иная должность, как измерять продуктивность и каким образом от нее зависит система вознаграждения», — рассказала Крыленко. Если никто в компании внятно не может аргументировать, каким должен быть результат, то и обосновать причину для сокращений может быть сложно, убеждена HR-специалист.
Слабая результативность сотрудника может проистекать не только из-за ошибок в управлении, но и из-за неправильного распределения задач, продолжила Мовсесян мысль коллеги. Во избежание этого бизнесу необходимо выстраивать прозрачную систему оценки труда, рекомендует она. В частности, стоит ввести ясные KPI и критерии результативности, чтобы отделять объективную неэффективность от субъективных взглядов.
«Также важно перенастроить систему мотивации менеджеров: связать часть вознаграждения с экономической эффективностью и качеством найма, чтобы убрать стимулы держать штат», — советует руководитель компании КРОС. Кроме того, в сегодняшней ситуации, когда все настолько быстро меняется, нужны программы переквалификации и внутренней ротации, чтобы использовать людей на более востребованных задачах, заключает она.
Если в компании не понимают важности всех перечисленных факторов, отношение к кадрам становится личностным и субъективным, подчеркивает Крыленко. Появляются аргументы из серии «мы давно вместе работаем», «человек-то хороший», «надо дать ему еще один шанс».
«В российской культуре и вправду сильна установка, что сотруднику нужно помочь исправиться, не бросать», — вступил в обсуждение гендиректор платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Антон Кушнер. В этом есть человеческая и социальная логика, но в бизнесе так работает не всегда. «Компания не существует в вакууме: ее эффективность напрямую зависит от качества человеческого капитала. Если организация не умеет быстро расставаться с неэффективными людьми и быстро привлекать сильных, она теряет конкурентоспособность», — предупредил собеседник.
На руководителей также могут влиять последствия советского воспитания. В СССР распространенной была установка «плохих работников нет, есть плохие наставники», а коллектив называли «семьей». Уволить того, кто не справлялся, значило расписаться в собственной профнепригодности. Это сказалось и на сегодняшних топах: у многих есть страх обидеть «хорошего парня», быть осужденным собственным коллективом, оказаться «предателем» в их глазах, заметила соучредитель «АйДжиЭл Групп».
«К тому же уволить кого-то в нашей стране юридически сложно, — добавила Кондратенко. — Государство часто встает на сторону кадров, которые пострадали, из-за чего руководству компаний приходится быть осторожным и исходить из позиции “лучше не трогать”».
В советской системе сократить человека было трудно не только с правовой точки зрения, но и с культурной, подтверждает Кушнер: «При нарушении трудовой дисциплины людей ждали выговоры и замечания, публичное порицание, лишение премии». Но быстро прощаться с сотрудником в СССР было не принято. С «тунеядцами» проводили беседы, старались перевоспитывать, «брали на поруки». Все это, однако, мало помогало.
Сегодня подход стал более прагматичным, но в отдельных компаниях личные отношения и «чувство братства» все еще ценятся выше всего остального, отметил профессор Финансового университета при Правительстве России Сергей Толкачев. На его взгляд, это особенно характерно для крупных и устоявшихся предприятий.
В небольших организациях тоже нередко держатся за «своих» или давно работающих людей, констатирует соучредитель «АйДжиЭл Групп». «В то же время на невовлеченных сотрудников можно наткнуться и в корпорациях: там им проще спрятаться за чужими спинами и не отсвечивать», — поделилась она наблюдением.
Иногда под руководителя, получившего должность благодаря личным связям, создают целый отдел с заранее заданной численностью, рассказал патентный поверенный UserGate. «Структура формально работает, люди числятся. Пользы, однако, они не приносят», — добавил эксперт. В такой ситуации функция подразделения и квалификация кадров также отходят на второй план.
Помимо всего перечисленного, на работодателей могут влиять страх конфликтов, склонность к авансам доверия, избегание неприятных HR‑решений, перечислила гендиректор компании КРОС. Все эти факторы приводят к «мягкому управлению» и, как следствие, удержанию сотрудников вопреки экономической целесообразности, объяснила она.
С другой стороны, увольняя людей при первых признаках снижения эффективности, очень быстро можно сформировать в компании культуру страха и потерять доверие команд, предупредила Крыленко. Поэтому осторожность в этих вопросах сама по себе не ошибочна, полагает HR-специалист.
«Желание приберечь свои кадры действительно может иметь позитивный эффект, — убежден Киселев. — Такой подход помогает компании сохранять уникальный внутренний опыт и избегать кадрового голода. Бизнес не теряет важные знания при уходе старожилов, а, наоборот, использует их для быстрого обучения новичков», — считает патентный юрист.
Если сотрудник переживет с компанией сложное время, в дальнейшем к нему могут начать относиться лояльнее, говорит Толкачев. Это также работает и в обратную сторону. «Когда организация ценит своих людей, даже тех, кто не показывает выдающихся результатов, у последних может возникнуть ощущение принадлежности, — поясняет профессор. — Со временем руководство сможет найти для "отстающего" более подходящее место в компании или отправить на переквалификацию».
Работодатели, которые берегут свои кадры в трудные времена, получают взамен доверие коллектива, согласилась с коллегой руководитель «Лаборатории смыслов» Юлия Кузнецова. «Это создает эмоциональный контракт, который окупится в будущем. Поняв, что от них не отказались при первой же трудности, специалисты, скорее всего, ответят вам вовлеченностью и готовностью "поднажать", когда нужно», — предполагает она.
Но данная схема работает лишь там, где есть понятные критерии результата, наставничество и честная оценка вклада специалиста, предупредил представитель компании UserGate. Если же штат продолжают держать исключительно ради численности или из личных соображений, это уже превратится в управленческую проблему.
Безусловно, на рынке немало компаний, где вся цепочка взаимодействия с кадрами выстроена как надо, отмечает Крыленко. Финансовые показатели там являются приоритетом, цели декомпозированы (разделены на несколько важных задач и этапов — прим. «Ленты.ру»), руководители умеют ставить задачи, давать обратную связь. «В таких организациях, как правило, меньше места для субъективности, — рассуждает она. — Решения принимаются не потому, что человек нравится или не нравится, а исходя из понятных критериев результата».
Другими словами, эффективность работников — это следствие правильной организации бизнеса, подчеркивает глава HR-практики «Адизес Бизнес Консалтинг». И если в компании долгое время числятся люди, которые не создают новые ценности и не приносят ей пользу, вопрос возникает не только к этим сотрудникам, но и к самой организации, делает вывод эксперт.
Важно осознавать: бесполезный сотрудник вредит не только компании как абстрактному работодателю, подчеркнул Кушнер. «Если один человек не приносит результат, его работу фактически компенсируют другие, — пояснил он. — Из-за этого сильные специалисты получают больше нагрузки». Ресурсы при этом часто урезаны: компания может не индексировать зарплаты, не развивать новые проекты, терять клиентов.
Поэтому тем, кто дает сотрудникам по нескольку шансов, важно обозначать измеримые сроки, за которые эту проблему можно и нужно решить, подчеркнул основатель платформы корпоративного благополучия. Перед работником нужно поставить конкретные цели и понятные критерии улучшения: какие показатели должны измениться за месяц или квартал, что из навыков предстоит подтянуть, какие договоренности больше нельзя нарушать.
Если и после этого сотрудник не берет на себя ответственность, не демонстрирует внутренней мотивации, системно не выполняет задачи и разрушает командную динамику, расставаться следует быстро, рекомендует эксперт: «Не в эмоциональном смысле, а в управленческом: корректно, юридически грамотно, с уважением к человеку, но без бесконечного откладывания решения».
«Второй шанс» — это инструмент развития, а не способ не принимать трудных решений, предупредил Антон Кушнер. По словам собеседника, он работает только там, где у человека есть желание и потенциал измениться. Если этого нет, компании следует защищать не только себя, но и тех специалистов, кто трудится эффективно и «вывозит» на себе весь результат.
В части прогнозов мнения собеседников «Ленты.ру» разделились. Кто-то не исключил поколенческого фактора и предположил, что ситуацию могут начать постепенно менять рожденные в 1990-х. Часть опрошенных убеждена, что дело не в дате рождения, так как люди, вписавшись в систему, могут себя проявлять с неожиданной стороны.
«Я бы не связывала происходящее с возрастом», — призналась Крыленко. Среди молодых руководителей встречаются те же самые проблемы, что и среди их старших коллег, подчеркнула она. «Да, миллениалы и следующие за ними поколения меньше держатся за стабильность любой ценой, — отреагировала Кузнецова. — Но молодой менеджер тоже может попасть в систему, перенять культуру и начать играть по ее правилам».
Скорее может сработать экономический фактор, когда сохранять неэффективных сотрудников станет дороже, чем увольнять, предположила глава компании КРОС. Еще одной важной причиной она назвала автоматизацию и распространение ИИ. «Если компания сможет заменить трех условных грузчиков одним автоматизированным комплексом, необходимость терпеть их низкую эффективность отпадет сама собой», — уверена Мовсесян.
По мнению руководителя «Лаборатории смыслов», общая продуктивность вырастет только тогда, когда бизнес научится видеть в людях не просто ресурс или обузу. «Кадры — это актив, требующий постоянной оценки и развития. Регулярный и честный аудит компетенций, прозрачные критерии результативности, готовность расстаться без чувства вины, но с уважением и поддержкой, — вот что меняет картину», — отметила Кузнецова. При этом эксперт предупредила: это работа долгая и кропотливая.
Часть опрошенных, впрочем, уже наблюдает позитивные изменения в этом вопросе. Рынок на данный момент развернулся в сторону работодателя, и начальство все чаще оценивает реальную продуктивность сотрудников, обратила внимание Кондратенко. По словам соучредителя «АйДжиЭл Групп», в сложные времена выживут только те компании, в команде которых собраны действительно эффективные люди. Раздутый штат сегодня, заключила специалист, — это не просто тормоз для развития, это прямая угроза гибели бизнеса.