«Человек-то хороший, надо дать ему шанс» Компании держатся даже за неэффективных сотрудников. Почему их не торопятся увольнять?

Несмотря на тот факт, что в ряде сфер на российском рынке труда вновь доминирует работодатель, компании не спешат сокращать персонал. Зачастую руководители бизнеса вопреки здравому смыслу стараются сохранить даже неэффективных сотрудников. Подобный подход уже критиковали в ЦБ. Такая стратегия не позволяет рынку оперативно реагировать на общее замедление экономики, уверены в регуляторе. «Лента.ру» опросила представителей бизнеса и аналитиков, чтобы понять, чем продиктована такая забота о кадрах.

На российском рынке труда сложилась противоречивая ситуация. С одной стороны, наблюдается большой дефицит синих воротничков. По словам главы Банка России Эльвиры Набиуллиной, в России нехватку линейного персонала в таком масштабе еще не фиксировали.

С другой стороны, компании подвергаются критике регулятора из-за того, что преувеличенно сильно держатся за сотрудников. Речь идет о тех предприятиях, где производство и спрос стали ниже, а сокращения кадров не произошло. Из-за этого рабочая сила распределяется неэффективно, считают в ЦБ. Бизнес при этом содержит свой штат за счет замедления роста зарплат и выплаты премий.

Руководители сохраняют и тех, кому пока нет применения из-за ослабления техпроцессов, и тех, кто просто не очень эффективен как специалист, замечают эксперты. И если в первом случае все объяснимо (простой может длиться недолго, за спадом когда-то последует подъем), то нежелание увольнять людей вообще стало реакцией на дефицит и высокую стоимость найма.

На сегодняшний день экономике не хватает от 1,5 до 4,8 миллиона работников, напомнил в июне профессор Финансового университета при правительстве России Юрий Шедько. Оперативно решить эту проблему не получается, поэтому работодатели просто решили перестраховаться.

Большой разброс цифр связан с тем, что расчеты осуществлялись по-разному. Нижнюю планку этого диапазона в 2024 году озвучил вице-премьер РФ Александр Новак. Еще через год новый прогноз потребности в кадрах представили в Минтруда — как пояснил глава министерства Антон Котяков, разработан он был по поручению президента России. Согласно этим подсчетам, в занятость до 2030 года необходимо привлечь уже 3,1 миллиона человек. Происхождение верхней планки, которую упомянул Шедько, неизвестно, — возможно, она появилась после анализа вообще всех открытых вакансий в стране.

Риски ситуации связаны с тем, что компенсировать слабую результативность прочих сотрудников в компании иногда могут 20-30 процентов работоспособных людей, отметил профессор Финансового университета при правительстве РФ. Но и они не железные: перегрузки ведут к выгоранию и демотивации даже тех, кто считался надеждой компании.

Компании не хотят снова испытывать трудности из-за нехватки людей

Поводов для удержания низкоэффективных сотрудников может быть несколько: от издержек комплектования штата до социальных и репутационных рисков, говорит гендиректор компании КРОС Екатерина Мовсесян. Но главную роль здесь все же играет вопрос экономии, полагает она.

«Поиск, подбор, адаптация и обучение новых людей стоят дорого. Часто за этим стоят месяцы работы HR, консультации, временное снижение эффективности, затраты на обучение», — перечислила Мовсесян. На позициях с длительной адаптацией проще удерживать тех, кто уже в курсе рабочих процессов, чем заново проходить цикл найма при возрастающем спросе, отметила собеседница.

Бизнес в России несколько лет находился в условиях постоянного дефицита специалистов, и осторожное отношение к увольнениям связано именно с этим, считает директор HR-практики компании «Адизес Бизнес Консалтинг» Юлия Крыленко. Потерять человека, который знаком с «внутрянкой» рабочих процессов, несложно, а вот найти и обучить нового кандидата через полгода-год — задача со звездочкой, особенно когда речь идет о руководителях или сотрудниках с редкой экспертизой.

На рынке труда еще в прошлом году доминировал соискатель, комментирует устоявшийся механизм соучредитель и исполнительный директор «АйДжиЭл Групп» Екатерина Кондратенко. «Сокращения были крайне редки: управленцы боялись, что просто не смогут найти замену ушедшим. Обратный откат к рынку работодателя произошел слишком быстро: многие просто еще не успели привыкнуть и перестроиться», — рассуждает она.

Отдельно сто́ит учитывать, что списочная численность сама по себе может являться инструментом корпоративной политики, добавил патентный поверенный UserGate Александр Киселев. Если речь идет о какой-то публичной организации, динамика штата может быть воспринята рынком как важный сигнал, рассказал собеседник. «Компания растет — значит, расширяется, компания сокращает персонал — значит, менеджмент демонстрирует контроль над издержками», — обозначил ход мыслей инвесторов Киселев.

Отсутствие сокращений связали со слабостью управления

Бывает, что дело в другом. В некоторых организациях полноценная система управления просто отсутствует. «У руководителей бизнеса может не быть четкого понимания, для чего существует та или иная должность, как измерять продуктивность и каким образом от нее зависит система вознаграждения», — рассказала Крыленко. Если никто в компании внятно не может аргументировать, каким должен быть результат, то и обосновать причину для сокращений может быть сложно, убеждена HR-специалист.

Слабая результативность сотрудника может проистекать не только из-за ошибок в управлении, но и из-за неправильного распределения задач, продолжила Мовсесян мысль коллеги. Во избежание этого бизнесу необходимо выстраивать прозрачную систему оценки труда, рекомендует она. В частности, стоит ввести ясные KPI и критерии результативности, чтобы отделять объективную неэффективность от субъективных взглядов.

«Также важно перенастроить систему мотивации менеджеров: связать часть вознаграждения с экономической эффективностью и качеством найма, чтобы убрать стимулы держать штат», — советует руководитель компании КРОС. Кроме того, в сегодняшней ситуации, когда все настолько быстро меняется, нужны программы переквалификации и внутренней ротации, чтобы использовать людей на более востребованных задачах, заключает она.

Если в компании не понимают важности всех перечисленных факторов, отношение к кадрам становится личностным и субъективным, подчеркивает Крыленко. Появляются аргументы из серии «мы давно вместе работаем», «человек-то хороший», «надо дать ему еще один шанс».

«В российской культуре и вправду сильна установка, что сотруднику нужно помочь исправиться, не бросать», — вступил в обсуждение гендиректор платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Антон Кушнер. В этом есть человеческая и социальная логика, но в бизнесе так работает не всегда. «Компания не существует в вакууме: ее эффективность напрямую зависит от качества человеческого капитала. Если организация не умеет быстро расставаться с неэффективными людьми и быстро привлекать сильных, она теряет конкурентоспособность», — предупредил собеседник.

Из-за последствий советского воспитания руководители опасаются сокращать «хороших людей»

На руководителей также могут влиять последствия советского воспитания. В СССР распространенной была установка «плохих работников нет, есть плохие наставники», а коллектив называли «семьей». Уволить того, кто не справлялся, значило расписаться в собственной профнепригодности. Это сказалось и на сегодняшних топах: у многих есть страх обидеть «хорошего парня», быть осужденным собственным коллективом, оказаться «предателем» в их глазах, заметила соучредитель «АйДжиЭл Групп».

«К тому же уволить кого-то в нашей стране юридически сложно, — добавила Кондратенко. — Государство часто встает на сторону кадров, которые пострадали, из-за чего руководству компаний приходится быть осторожным и исходить из позиции “лучше не трогать”».

В советской системе сократить человека было трудно не только с правовой точки зрения, но и с культурной, подтверждает Кушнер: «При нарушении трудовой дисциплины людей ждали выговоры и замечания, публичное порицание, лишение премии». Но быстро прощаться с сотрудником в СССР было не принято. С «тунеядцами» проводили беседы, старались перевоспитывать, «брали на поруки». Все это, однако, мало помогало.

Сегодня подход стал более прагматичным, но в отдельных компаниях личные отношения и «чувство братства» все еще ценятся выше всего остального, отметил профессор Финансового университета при Правительстве России Сергей Толкачев. На его взгляд, это особенно характерно для крупных и устоявшихся предприятий.

В небольших организациях тоже нередко держатся за «своих» или давно работающих людей, констатирует соучредитель «АйДжиЭл Групп». «В то же время на невовлеченных сотрудников можно наткнуться и в корпорациях: там им проще спрятаться за чужими спинами и не отсвечивать», — поделилась она наблюдением.

Иногда под руководителя, получившего должность благодаря личным связям, создают целый отдел с заранее заданной численностью, рассказал патентный поверенный UserGate. «Структура формально работает, люди числятся. Пользы, однако, они не приносят», — добавил эксперт. В такой ситуации функция подразделения и квалификация кадров также отходят на второй план.

Помимо всего перечисленного, на работодателей могут влиять страх конфликтов, склонность к авансам доверия, избегание неприятных HR‑решений, перечислила гендиректор компании КРОС. Все эти факторы приводят к «мягкому управлению» и, как следствие, удержанию сотрудников вопреки экономической целесообразности, объяснила она.

От старожилов ждут большей лояльности

С другой стороны, увольняя людей при первых признаках снижения эффективности, очень быстро можно сформировать в компании культуру страха и потерять доверие команд, предупредила Крыленко. Поэтому осторожность в этих вопросах сама по себе не ошибочна, полагает HR-специалист.

«Желание приберечь свои кадры действительно может иметь позитивный эффект, — убежден Киселев. — Такой подход помогает компании сохранять уникальный внутренний опыт и избегать кадрового голода. Бизнес не теряет важные знания при уходе старожилов, а, наоборот, использует их для быстрого обучения новичков», — считает патентный юрист.

Если сотрудник переживет с компанией сложное время, в дальнейшем к нему могут начать относиться лояльнее, говорит Толкачев. Это также работает и в обратную сторону. «Когда организация ценит своих людей, даже тех, кто не показывает выдающихся результатов, у последних может возникнуть ощущение принадлежности, — поясняет профессор. — Со временем руководство сможет найти для "отстающего" более подходящее место в компании или отправить на переквалификацию».

Работодатели, которые берегут свои кадры в трудные времена, получают взамен доверие коллектива, согласилась с коллегой руководитель «Лаборатории смыслов» Юлия Кузнецова. «Это создает эмоциональный контракт, который окупится в будущем. Поняв, что от них не отказались при первой же трудности, специалисты, скорее всего, ответят вам вовлеченностью и готовностью "поднажать", когда нужно», — предполагает она.

Но данная схема работает лишь там, где есть понятные критерии результата, наставничество и честная оценка вклада специалиста, предупредил представитель компании UserGate. Если же штат продолжают держать исключительно ради численности или из личных соображений, это уже превратится в управленческую проблему.

Отставание одного специалиста может влиять на продуктивность других

Безусловно, на рынке немало компаний, где вся цепочка взаимодействия с кадрами выстроена как надо, отмечает Крыленко. Финансовые показатели там являются приоритетом, цели декомпозированы (разделены на несколько важных задач и этапов — прим. «Ленты.ру»), руководители умеют ставить задачи, давать обратную связь. «В таких организациях, как правило, меньше места для субъективности, — рассуждает она. — Решения принимаются не потому, что человек нравится или не нравится, а исходя из понятных критериев результата».

Другими словами, эффективность работников — это следствие правильной организации бизнеса, подчеркивает глава HR-практики «Адизес Бизнес Консалтинг». И если в компании долгое время числятся люди, которые не создают новые ценности и не приносят ей пользу, вопрос возникает не только к этим сотрудникам, но и к самой организации, делает вывод эксперт.

Важно осознавать: бесполезный сотрудник вредит не только компании как абстрактному работодателю, подчеркнул Кушнер. «Если один человек не приносит результат, его работу фактически компенсируют другие, — пояснил он. — Из-за этого сильные специалисты получают больше нагрузки». Ресурсы при этом часто урезаны: компания может не индексировать зарплаты, не развивать новые проекты, терять клиентов.

Материалы по теме:

Россию ожидает волна «увольнений из мести».Почему работники бросают все назло начальству, а оно пытается их удержать?

8 марта 2025

«На пятидесятилетних можно положиться»Российские компании начали отказываться от эйджизма. Поможет ли это решить кадровый вопрос?

20 марта 2025

Поэтому тем, кто дает сотрудникам по нескольку шансов, важно обозначать измеримые сроки, за которые эту проблему можно и нужно решить, подчеркнул основатель платформы корпоративного благополучия. Перед работником нужно поставить конкретные цели и понятные критерии улучшения: какие показатели должны измениться за месяц или квартал, что из навыков предстоит подтянуть, какие договоренности больше нельзя нарушать.

Если и после этого сотрудник не берет на себя ответственность, не демонстрирует внутренней мотивации, системно не выполняет задачи и разрушает командную динамику, расставаться следует быстро, рекомендует эксперт: «Не в эмоциональном смысле, а в управленческом: корректно, юридически грамотно, с уважением к человеку, но без бесконечного откладывания решения».

«Второй шанс» — это инструмент развития, а не способ не принимать трудных решений, предупредил Антон Кушнер. По словам собеседника, он работает только там, где у человека есть желание и потенциал измениться. Если этого нет, компании следует защищать не только себя, но и тех специалистов, кто трудится эффективно и «вывозит» на себе весь результат.

«В людях надо учиться видеть не только ресурс или обузу»

В части прогнозов мнения собеседников «Ленты.ру» разделились. Кто-то не исключил поколенческого фактора и предположил, что ситуацию могут начать постепенно менять рожденные в 1990-х. Часть опрошенных убеждена, что дело не в дате рождения, так как люди, вписавшись в систему, могут себя проявлять с неожиданной стороны.

«Я бы не связывала происходящее с возрастом», — призналась Крыленко. Среди молодых руководителей встречаются те же самые проблемы, что и среди их старших коллег, подчеркнула она. «Да, миллениалы и следующие за ними поколения меньше держатся за стабильность любой ценой, — отреагировала Кузнецова. — Но молодой менеджер тоже может попасть в систему, перенять культуру и начать играть по ее правилам».

Скорее может сработать экономический фактор, когда сохранять неэффективных сотрудников станет дороже, чем увольнять, предположила глава компании КРОС. Еще одной важной причиной она назвала автоматизацию и распространение ИИ. «Если компания сможет заменить трех условных грузчиков одним автоматизированным комплексом, необходимость терпеть их низкую эффективность отпадет сама собой», — уверена Мовсесян.

По мнению руководителя «Лаборатории смыслов», общая продуктивность вырастет только тогда, когда бизнес научится видеть в людях не просто ресурс или обузу. «Кадры — это актив, требующий постоянной оценки и развития. Регулярный и честный аудит компетенций, прозрачные критерии результативности, готовность расстаться без чувства вины, но с уважением и поддержкой, — вот что меняет картину», — отметила Кузнецова. При этом эксперт предупредила: это работа долгая и кропотливая.

Часть опрошенных, впрочем, уже наблюдает позитивные изменения в этом вопросе. Рынок на данный момент развернулся в сторону работодателя, и начальство все чаще оценивает реальную продуктивность сотрудников, обратила внимание Кондратенко. По словам соучредителя «АйДжиЭл Групп», в сложные времена выживут только те компании, в команде которых собраны действительно эффективные люди. Раздутый штат сегодня, заключила специалист, — это не просто тормоз для развития, это прямая угроза гибели бизнеса.