«Я сам, я идеальный, я никому не верю». Топ-8 ловушек, которые не дают лидеру и его бизнесу расти

Негативные схемы в момент стресса

В моменты сильного напряжения, стресса, кризиса, неопределенности, зависания или неясности будущего у человека могут включаться так называемые схемы.

Это набор глубинных убеждений о себе и о мире, который формируется в детстве и развивается на протяжении всей жизни.

Можно выделить две распространенные схемы, которые усложняют движение лидера.

Схема недоверия

Схема недоверия — глубинное убеждение, которое звучит как: «Я никому не доверяю. Все вокруг обманут, предадут, начнут манипулировать».

Это может показаться рациональным восприятием мира, но на практике такое мышление не помогает лидеру и его бизнесу.

Наступает некий кризис — например, рынок сталкивается с ограничениями или резко падают продажи.

В этот момент, когда поддержка нужна как никогда, у лидера щелкает схема недоверия. Он становится подозрительным, перестает открыто делиться информацией, уходит в глухую оборону: «Сам разберусь».

Команда и партнеры не могут его поддержать, и проблема не в них: их просто не пускают. Они чувствуют холодность, отстраненность — и в ответ замыкаются сами. В итоге никто не понимает общей картины, бизнес стопорится.

А на самом деле этому лидеру в кризис нужна была просто человеческая эмоциональная поддержка, крепкое плечо.

Чтобы не утонуть в одиночку, нужно переводить схему недоверия в адаптивный режим — здоровое доверие с проверкой.

Схема дефективности

Схема дефективности — это глубинное убеждение человека: «Со мной что-то фундаментально не так. Я хуже других. Я поломанный изнутри».

И самое коварное: человек принимает это за факт, за реальность, а не за установку, которую когда-то подхватил.

Он начинает «развивать свои слабые стороны и бесконечно себя улучшать». Может потратить годы на исправление себя, чтобы соответствовать чужим формулам успеха.

Более того, лидер, который застрял в этой схеме, путает ошибку в действии со своей личной неполноценностью.

Мышление лидера со схемой дефективности может запускать катастрофизацию — когнитивное искажение, при котором человек ожидает худший исход ситуации.

Мелкая проблема превращается в апокалипсис.

Финансовый отчет за прошлый месяц оказался неудовлетворительным, включается внутренний монолог — и несется по наклонной: «Я все профукал. Я поставил бизнес на грань провала. Сейчас люди останутся без работы, я буду голодать, моя семья погибнет».

В связке со схемой дефективности она звучит как приговор: «Так происходит, потому что я неправильный. И это невозможно изменить».

Здесь начинается самое опасное для бизнеса. Человек не идет разбираться с ситуацией. Он идет прятать свою «неправильность».

Что может сделать лидер в стрессе:

• Набрать кредиты под дикие проценты — лишь бы касса не опустела на глазах у партнеров.
• Замалчивать проблемы, подтирать отчетность — лишь бы никто не узнал, что у руля «дефектный».
• Сдаться и тихо выйти из бизнеса: «Зачем тянуть, если я все равно все порчу?»

Из страха оказаться «недостаточным» он совершает именно те поступки, которые гарантируют провал.

В схеме дефективности нельзя просто сказать себе «да ладно, я норм». Ее можно только переписать на новую, адаптивную схему: уверенности и достаточности.

Кроме этого важно при каждом переходе на новый уровень — например, из найма в бизнес, из операционной деятельности к управлению — сделать оценку личных сильных и слабых сторон с помощью внешнего аудита.

И дальше сильные стороны развивать, а слабые можно «прикрыть» партнером или коллегой.

Неспособность принять свои достижения

Развитию лидера могут мешать и неосознанные установки и привычки. Одна из них — неспособность принимать свои достижения.

Человек много добился, но никак это не отмечает: он считает, что так и должно быть само собой, это даже не обсуждается.

Однако, если он не присваивает себе победу, не отмечает наедине с собой или с командой, с партнерами, у него не укрепляется вера в себя и никто не видит и не понимает его реальный потенциал.

В итоге он не осмеливается на более амбициозные шаги: например, войти в тройку лучших компаний на рынке. Ведь «все идет само собой, я ничего выдающегося не делаю / не могу».

Причем такой лидер может поставить какую-то цель для компании. Например, «хочу роста компании и увеличения дохода».

Но движения к ней не будет, потому что включаются внутренние ограничения.

Позиция «Все сделаю сам(а)»

Другая неосознанная установка и привычка — мышление «Я все делаю сам(а)».

Речь не про самостоятельность, а про позицию, когда человек игнорирует желание попросить помощи.

Он искренне верит: «Я должен тащить все один. Если попрошу помощи — я слабак, ничтожество». Ему кажется, что раз это его бизнес, то и тянуть все надо самостоятельно. Но это очень дорогая, энергозатратная дорога.

Лидер с такой ошибкой мышления раздает указания, но не использует связи и экспертизу других. Он приучает сотрудников ждать команды и инструкции вместо того, чтобы думать сами.

Результат — замедление бизнеса, упущенные ресурсы и тонна своих же ошибок, которых можно было избежать.

Необходимо перейти из модели «Я сам» в модель «Я и моя команда», то есть «Мы вместе отвечаем за результаты».

Жесткие стандарты

Еще одна ошибка — это приверженность жестким стандартам или схема жестких стандартов и придирчивости.

Предприниматель, руководитель мыслит в направлении: «Все должно быть безупречно. Презентация — идеальная. Пакет документов — идеальный. Выступление на форуме — идеальное. И сотрудники пусть дают интервью тоже идеально».

Проблема в том, что человек путает высокую планку с перфекционизмом, и порой к этому еще и добавляются нереалистичные ожидания. Например, расти на 25% по обороту каждый месяц.

Фактически здесь получаются сразу две проблемы:

• С одной стороны, замыкание всех процессов на себе — ведь остальные-то не могут сделать все идеально.
• С другой стороны, огромное давление на сотрудников, чтобы они соответствовали жестким стандартам.

В результате лидер сам испытывает постоянное напряжение, которое он же и создает: от своей нагрузки и от требований к другим.

В какой-то момент его силы могут просто закончиться, а люди — уйти.

Позиция «Если все хорошо работает, не надо менять»

Развитие и движение лидера невозможны без готовности пробовать что-то новое и что-то менять. За таким поведением может стоять страх неопределенности и ошибки. Человек живет в позиции «Если я все контролирую и ничего не меняю — я в безопасности». На самом деле никакой безопасности нет.

Например, сеть отелей выстроила процессы и год из года ведет их одинаково: у нее не меняются стандарты качества, она предлагает одни и те же завтраки годами, одни и те же услуги, даже одни и те же ароматы в номерах и лобби.

Все ведь работает, не нужно ничего менять. Но бизнес застывает и в какой-то момент неизбежно надоедает людям и умирает.

Проблема даже не в том, что он может перестать соответствовать запросам рынка.

Однообразие влияет на внутренние процессы: сотрудников не обучают новому, они теряют мотивацию и почти на автомате делают то, что делали всегда.

Производительность падает, уровень сервиса — тоже, клиенты постепенно уходят.

Взаимоисключающие желания

Развитию компании и даже самого лидера могут мешать взаимоисключающие желания, которые с этой компанией связаны.

Например, человек начинает дело из позиции «Я хочу самореализации, хочу делать людям добро, менять мир, нести свет». Получается, есть такая возвышенная миссия.

Но он не просто запустил какой-то социальный проект: он делает бизнес. А бизнес должен приносить прибыль, иначе это благотворительность. То есть появляется второе желание: «Увеличивать прибыль».

Но его приходится подавлять, ведь уже сформировалась та самая возвышенная миссия, о деньгах думать как-то неправильно.

Когда лидер забывает про управление деньгами и живет только миссией, компания тихо и красиво уходит на дно. Касса пустеет, долги растут, а предприниматель продолжает вдохновенно рассказывать команде о ценностях.

Эффективная стратегия: оценить, что приносит прибыль, а затем часть прибыли инвестировать в благотворительность.

Состояние бесконечного бега

Иначе эту ошибку мышления можно представить как мышление «Надо быть максимально эффективным».

Предприниматель постоянно завален оперативкой: звонки, отчеты, проблемы клиентов, срочный чек-лист от финдира. Вроде бы все важное. Но в этом режиме нет ни минуты, чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес сверху.

И чем больше предприниматель крутится внутри операционки, тем меньше видит, куда на самом деле едет его компания.

Ошибка в том, что человек путает «быть занятым» с «быть эффективным». Активность подменяет стратегию. Ему кажется, что если он не впахивает 24/7 — он теряет время.

На практике же он демонстрирует плохое планирование, замаскированное под героизм.

Если лидер хочет быть эффективным, ему нужно научиться замедляться. Перестать постоянно заваливать себя текучкой и чаще фокусироваться на стратегических вопросах.

И начать делегировать часть своих задач, нанять ассистента или найти партнера, который закроет проблемную зону.

У нас у всех есть ошибки мышления, поведения и даже отношений, которые заставляют нас стрелять себе в ногу. Особенно когда мы в кресле руководителя.

Сами создаем себе кризисы — то требуем невозможного от команды, то замораживаемся в одной парадигме, то мечемся между «миссией добра» и отсутствием денег в кассе. Эффективного лидера от неэффективного отличает умение задуматься, увидеть эти ошибки и разобраться с ними, пока они не разрушили команду или всю компанию.