Белый кролик, монах, королева скрепок. Топ-10 синдромов россиян на работе

Топ-10 синдромов в коллективе

Опросили экспертов и составили топ самых частых синдромов, которыми россияне «болеют» на работе.

Синдром отличника

Что за синдром

Сотрудник пытается быть идеальным во всем и добиваться поставленной цели. Ему важны одобрение и похвала. Мотивация чаще не в деньгах, а в призвании. 

Как проявляется

Человек, который не может сдать работу, пока не доведет ее до идеала. Он первый будет нести отчет руководителю, делая его до 2 часов ночи. Обидится и закроется в себе, если его работу не оценят с восхищением, как он ожидал.

Внутренне ждет пятерки жирной красной ручкой или криков браво.

При этом от остальных он ждет тоже безукоризненной работы, не беря во внимание, что у кого-то другие задачи и иной подход.

Плюсы для компании

Ориентирован на высокий результат и безупречность, поэтому хорошо проявляет себя в задачах, которые могут проверять более высокие инстанции. Точно не подведет. 

Что делать бизнесу

1. Поручать задачи, которые требуют высокой концентрации внимания и визуальной упаковки (организация вебинара, подготовка сложного отчета). 
2. Объяснить роль в команде, дать понять, что работой отличника довольны, но могут реагировать сдержанно.
3. Не позволять выходить за рамки компетенции и требовать от коллектива повышенной ответственности там, где это не нужно.

Синдром самозванца 

Что за синдром

Может иметь за плечами десятки реализованных проектов, признание и при этом не понимает, как это вообще возможно.

Его могут позвать на деловое интервью или мероприятие, но он будет думать, что это шутка мошенников — кто он такой, чтобы говорить с аудиторией.

Как проявляется

Человек не понимает свою ценность для компании. У него даже может возникать ощущение, что он вор и преступник, что ему платят слишком много или чрезмерно добры к нему.

Постоянно проводит своеобразный внутренний аудит и расследование. Даже если он объективно помог бизнесу, его не будет покидать мысль о том, что так может работать любой.

Еще одна сторона такого синдрома, по словам Ольги Ладога-Ячменевой, — отсутствие амбиций.

При сомнениях лидер может не предпринять какие-то важные действия, которые бы привели к успеху. Часто такие руководители о причинах чужого успеха говорят как о случайности или везении.

Например, в некоторых IT-стартапах встречаются основатели, которые сдерживают инвестиции, выход на новые рынки из-за страха, что мы не справимся, мы слишком еще маленькие для этого. 

Плюсы для компании

Как правило, влюблен в свое дело и работает с большой отдачей. Не будет лезть на рожон, громогласно заявлять о своей ценности и необходимости быстро проиндексировать зарплату.

Что делать бизнесу

1. Дать доказательную базу: показать отчеты, сослаться на данные других отделов, которые показали лучший результат за счет работы самозванца. 
2. Если в компанию поступают отзывы клиентов или партнеров через формы обратной связи или социальные сети, показать их. 
3. Общаться в спокойном режиме, может быть, даже не в офисе. Возможно, есть какой-то триггер, который запускает реакцию сомнений в себе (какой-то участник команды завидует и хамит или руководитель некорректно дает обратную связь). 

Подробнее о синдроме самозванца у руководителя мы писали в отдельном материале

Сбитый летчик

Что за синдром

Это успешный человек, который вдруг оказался выброшен на обочину. Например, занимал высокую должность или имел крупный бизнес, получал очень хороший доход, был известен в определенных кругах. Но потом случился коллапс — человек потерял деньги, успех, статус и не может вернуть себе прежнее положение. 

Как проявляется

Ностальгирует по предыдущим заслугам, не готов принять «более мелкий» круг задач и может воспринять их как оскорбление: «Я такими вещами вообще не занимаюсь».

Плюсы для компании

Готов делиться наработанной экспертизой за зарплату ниже рынка, что при должном подходе помогает извлечь максимальную пользу для бизнеса. 

Что делать бизнесу

1. Не давить, попросить снизить требования. Можно попробовать оправдать «падение», назвав это «рестартом», «сменой вектора».
2. Использовать прошлый опыт сотрудника, обращаясь к нему как к эксперту, присвоить «особый статус». Например, сделать его наставником.
3. Если культура компании строится вокруг результата «любой ценой» и жестких KPI, это может усиливать проявления синдрома «сбитого летчика», особенно у людей с высокой потребностью в статусе. Возможно, стоит задать «сбитому летчику» не общие критерии оценки труда, а индивидуальные.

Монах на три дня

Что за синдром

Постоянно откладывает начатые дела и проекты, загорается новыми идеями, но в итоге ничего не доводит до конца.

Как проявляется

Быстро загорается новыми проектами, но бросает задачи, не доводя дело до результата. Плохо сосредоточен на выполнении больших задач.

Плюсы для компании

Хорошо может вовлечься и сработать на небольших проектах, которые креативны, без рутины.

Что делать бизнесу

1. Помочь сконцентрироваться не на быстром результате, а на продуктивном процессе. 
2. Создать систему регулярных напоминаний и обязательно отслеживать даже минимальный прогресс.
3. Вовлекать в небольшие креативные проекты, которые подстегивают профессиональный интерес и отличаются чем-то особенным. 
4. Не поручать то, что предполагает длительное взаимодействие с разными командами.

Белый кролик

Что за синдром

Вечно спешит, страдает от нехватки времени, выполняет задачи в режиме «надо еще вчера». Не успевает сфокусироваться на одном.

Как проявляется

У него будет открыто несколько вкладок в браузере и активны десятки чатов, на сообщения в которых он пытается ответить одновременно. Особенно часто такие синдромы встречаются в компаниях/командах со стартап-культурой и на фазе активного роста, где больше половины сотрудников ощущают постоянную нехватку времени для выполнения своих задач.

Плюсы для компании

Может быстро сделать важное дело, если четко обозначить для него приоритет и срок.

Что делать бизнесу

1. Убедиться, нет ли перегрузки и конкурирующих приоритетов, не поощряется ли культура «всегда срочно», прозрачны ли роли и зоны ответственности.
2. Четко обозначать дедлайн, на этапе постановки задачи обозначить, что нет необходимости спешить. В общем, использовать обычные управленческие инструменты.
3. Дать выходной день на перезагрузку и отдых. 

Вахтер

Что за синдром

Сотрудник, фишка которого в избыточном формализме на уровне бытовых ситуаций: «без заявки не пущу», «сначала согласование, потом разговор», «так не по регламенту».

Как проявляется

Считает себя главным «полицейским», негибкий, не понимает своего статуса в компании, самоутверждается за счет других. Может токсично и заносчиво себя вести.

Это тот самый сотрудник, который не пустит без пропуска, будет возмущаться, что кто-то прошел по мокрому полу или не составил заявку на получение картриджа для принтера, поэтому теперь пусть ждет своей очереди.

Плюсы для компании

Готов «защищать» то, что входит в зону ответственности, не отклоняется от регламентов.

Что делать бизнесу

1. Четко обозначить границы роли: где зона ответственности сотрудника, где важно правило, а где здравый смысл.
2. Проверить, не построены ли процессы на избыточном контроле и согласованиях, не транслируется ли ценность «соблюдать регламент любой ценой», есть ли у сотрудников пространство для принятия решений
3. Обязательно давать обратную связь, если формализм начинает мешать работе.
4. Пересматривать регламенты и обучать сотрудников работе с балансом «правила vs гибкость».

Белое пальто

Что за синдром

Точно знает как надо, полон скепсиса: «это не сработает», «так давно никто не делает», постоянно критикует идеи команды и обесценивает даже хорошие предложения. 

Как проявляется

Подвергает критике любые предложения либо принимает их неохотно, считая плохими, но конкретики не дает. Теоретик, не готов к практике по собственной инициативе.

Плюсы для компании

Порой в грубоватой форме дает дельные комментарии, к которым можно прислушаться и использовать на благо бизнеса.

Что делать бизнесу

1. Развивать культуру обратной связи и навыки конструктивной коммуникации. Задать вопрос: «Если тебе не нравится этот вариант, как предлагаешь ты».
2. Проверить, не поощряется ли исключительно критическое мышление без ответственности за результат, есть ли безопасная среда для идей или любая ошибка «наказывается».
3. Задавать формат обсуждений и переводить критику сотрудника в конструктив: «А какое ты видишь решение?» Очень важно давать обратную связь через влияние на команду, а не через оценку личности.

FOMO

Что за синдром

Fear of Missing Out — синдром упущенной выгоды. Это тревожные сотрудники, которые бояться пропустить что-то важное, выпасть из информационного поля.

Как проявляется

Присутствует почти на всех встречах «на всякий случай», активно участвует в обсуждениях, следит за всеми чатами и каналами. Может подключаться даже там, где не надо, просто чтобы ничего не упустить. Боится что-то упустить из виду, сожалеет о том, что не принял участие в проекте, нагнетает обстановку.

Плюсы для компании

Может помочь впрыгнуть в последний вагон, потому что для бизнеса это выгодно. Постоянно находится на связи, часто проверяет почту и мессенджеры (спит с телефоном под подушкой), боится упустить важную информацию. Участвует в любых инициативах и пытается присутствовать на всех рабочих встречах.

Что делать бизнесу

1. Приоритизировать задачи и выставлять жесткие дедлайны, равномерно распределять нагрузку, вводить дополнительные метрики оценки качества, снижать количество встреч. 
2. Предоставить доступ к оперативной информации, которая касается работы (если FOMO просит оформить подписку на канал или рассылку), так как его поведение — это реакция на страх выпасть из контекста.
3. Проверить нет ли в компании сверхвысокой скорости изменений, цифровой перегрузки, постоянной и конкуренции.

Маньяк контроля или перфекционист

Что за синдром

Вечный «согласовыватель» деталей, не умеет делегировать и лучше сделает сам, чем поручит другому.  

Как проявляется

Такой сотрудник занимается микроменеджментом, контролирует то, что может легко отпустить из зоны своей ответственности. На его решение и резолюцию «согласовано» при этом завязаны другие команды. Концентрируется на согласовании мелких задач. Гиперконтроль в итоге приводит к хаосу, тормозит принятие решений.

Плюсы для компании

Почти наверняка добьется идеального результата на сложном проекте, так как будет «докапываться» до мелочей.

Что делать бизнесу

1. Дать понять, что на команду можно положиться, привести удачные кейсы решения поставленных задач без участия «маньяка контроля» / перфекциониста. 
2. Вовлечь в более сложный и фундаментальный проект, который будет требовать много внимания и не даст отвлекаться на мелочи.
3. Проверить, может ли быть такое «маниакальное» поведение следствием постоянных ошибок и невнимательности к мелочам со стороны команды. Может, для такого поведения есть реальные основания и надо провести беседу с командой, поставить цели и планы, обозначить последствия, к которым могут привести ошибки.

Новичок (похож на синдром самозванца)

Что за синдром

Компетентен или как минимум обладает потенциалом, чтобы разобраться в более сложной задаче, при этом субъективно обесценивает себя и свои возможности. Чаще встречается у сотрудников, которые только начали работу в компании или получили повышение.

Как проявляется

Даже если имеет неплохой опыт, будет претендовать на роль «младшего» сотрудника, не верит в одобрение коллег и руководства.

Считает, что есть какой-то подвох. Не готов вовлекаться в сложные проекты, боится ответственности.

Такие люди не хотят похвалить себя за результат, ссылаясь на то, что «им повезло», не верят в позитивный фидбэк, боятся ошибиться публично.

Плюсы для компании

Из-за неуверенности очень осторожен, но при этом не боится задавать вопросы, лучше переспросит у «старших», чем ошибется, поэтому риск какого-то промаха минимален. Если не понимает или не уверен, то не будет действовать интуитивно. 

Что делать бизнесу

1. Четко прописать KPI, чтобы дать доказательную базу и убедить новичка в высокой отдаче от работы. Делится данными других отделов, с которыми напрямую работает новичок. 
2. Провести качественный онбординг, особенно для сотрудников, которых недавно приняли на работу или повысили, обозначить новые зоны ответственности.
3. Показать, что к новичку действительно есть доверие со стороны команды.

Почему синдромы сотрудников проблема для бизнеса

Казалось бы, и что тут такого? Синдром и синдром. Но иногда сотрудники практикуют своеобразный подход к рабочим делам, это становится не просто их стилем, а перерастает в проблемы для бизнеса: вызывает напряжение в коллективе, приводит к финансовым потерям, увольнениям или репутационным рискам. 

О том, что на рынке кризис и накатывает волна сокращений, тоже говорят много. По данным Росстата, спрос на сотрудников в России за год упал на 13%. Информационное давление и общее охлаждение бизнес-климата подстегивают сотрудников к странному поведению: чрезмерному контролю, тоске по прошлым достижениям, быстрой смене задач без логического завершения.

По словам Алексея Чихачева, главная опасность в том, что ни один из этих синдромов не виден на собеседовании.

Опрошенные специалисты говорят, что нередко синдромы сотрудников игнорируются. Проще думать, что все люди разные, а главное ― это KPI и планы.

По словам Дмитрия Мирошникова, вице-президента Корпорации развития бизнеса по корпоративной стратегии, главная ошибка, которую совершают собственники и HR, в том, что они воспринимают синдромы сотрудников как проблему людей. Но на практике это почти никогда не так. Это проблема среды.

При этом опрошенные эксперты говорят, что на наличие синдромов у сотрудников влияет не столько специфика деятельности компании, сколько принятая управленческая культура.

Почему появляются эти синдромы

Опрошенные эксперты говорят о том, что синдром может появиться во время работы в компании, а корпоративная культура станет «заразительна». К примеру, человек может прийти работать в компанию с размеренным подходом к решению задач.

Но если в компании преобладает культ вечной гонки за дедлайнами, то по умолчанию начнется перестройка. Сотрудник может стать торопливым во вред бизнесу (тот самый синдром белого кролика, который вечно все забывает, опаздывает, роняет на ходу документы и проливает кофе).

Поведение сотрудников во многом формируется через задачи, культура закрепляет эти модели, а среда усиливает индивидуальные особенности. В итоге люди начинают вести себя так, как в этой системе «работает» и вознаграждается.

По словам Алексея Чихачева, подхватить синдром на работе — самое неприятное открытие последних лет. 

Но, по словам Дмитрия Мирошникова, попытка «исправить человека» почти всегда не работает, потому что система сильнее личности.

Татьяна Мушкина дополняет, что, если в компании преобладает атмосфера постоянного хаоса, сотрудник постепенно начинает перенимать эту модель поведения.

По словам Дмитрия Мирошникова, работа с синдромами сотрудников — это не разговоры про психологию, а работа с тремя вещами:

• ясность ролей;
• логика процессов;
• культура обратной связи.

Нужно бороться не с синдромами сотрудников, а перестраивать управленческую культуру, если какой-то паттерн поведения стал проявляться чрезмерно ярко и мешать компании расти и развиваться. 

Алексей Чихачев дает такие советы, если вы поняли, что синдром развился у вас или вашего сотрудника:

• признать;
• сменить среду или условия, в которых он закрепился;
• дать новый тип задач, которые требуют противоположного поведения.

Когда модели поведения сотрудников выходят из-под контроля, они начинают стоить бизнесу очень дорого: через выгорание, текучку, снижение вовлеченности и качество решений. Это напрямую влияет на продуктивность команд, а ошибки в работе с людьми всегда оборачиваются финансовыми потерями.