Дискуссия о том, насколько полезна удаленная работа, длится уже много лет. С особой силой она возобновилась в 2013 году, когда в США почти одновременно произошли два события: сначала компания Yahoo! объявила, что полностью отказывается от удаленных сотрудников, а затем вышла книга Джейсона Фрайда и Дэвида Хайнемайера Хенссона «Remote. Офис не обязателен», в которой в доступной форме описаны преимущества дистанционной работы. Через полгода издательство «Манн, Иванов и Фербер» перевело эту книгу на русский язык. «Лента.ру» представляет из нее несколько отрывков.
Удаленная работа и аутсорсинг — вопросы, которые встают перед руководителями любых компаний на определенном моменте развития. Сама «Лента.ру», например, известна тем, что не позволяет своим редакторам работать удаленно. Тем любопытнее было прочитать аргументы «другой стороны» — тех, кто считает, что преимущества удаленной работы намного перекрывают ее недостатки.
Возможно, вы уже это делаете
Вполне вероятно, что ваша компания уже использует удаленную работу, просто вы об этом еще не знаете. Если в ее штате нет юрисконсульта, то соответствующее направление выведено на аутсорсинг, то есть передано независимому юристу или юридической компании. Если нет бухгалтерии — значит, бухучет ведет сторонний специалист.
Если нет кадровой службы, то расчетом зарплат и отчислений в пенсионный и социальный фонды занимается внешний подрядчик. А как насчет всех тех компаний, которые для проведения маркетинговой кампании привлекают рекламные агентства?
Правовая поддержка, бухучет, расчет зарплат, реклама — все это важные с точки зрения бизнеса функции. Не найми вы внешних специалистов для их выполнения, ваш бизнес вряд ли смог бы существовать. И вся эта работа проводится вне стен компании, за рамками ее корпоративной сети, без непосредственного контроля со стороны ее руководителей... Тем не менее никто не сомневается, что выполняется она вполне эффективно.
И хотя такого рода удаленная работа осуществляется ежедневно, мы не считаем, что это рискованно, неосторожно, безответственно. Тогда почему так часто компании, доверяющие критически важные виды деятельности людям «со стороны», не позволяют «своим» работать дома? Почему компании без проблем сотрудничают с находящимся в другом городе адвокатом, но не позволяют собственным сотрудникам трудиться где бы то ни было, кроме как за своим рабочим столом в офисе? Это попросту нелогично.
Стоит также посчитать, сколько времени вы тратите на переписку по электронной почте с коллегой, сидящим в той же комнате. Люди каждый день ездят на работу, но ведут себя там так, как если бы работали удаленно: пишут письма, болтают в «аське», постоянно отвлекаются...
И что, ради этого стоит приезжать в офис? Оглянитесь, и вы заметите, что почти вся работа в вашей компании уже выполняется полностью на стороне или с минимальным личным контактом. Вы удивитесь, обнаружив, что доля удаленной работы в вашей компании гораздо больше, чем можно было подумать.
[...]
Как я узнаю, работают ли они, если я их не вижу?
Большинство страхов, связанных с удаленной работой, вызвано недоверием к людям. Что думает руководитель? Станут ли подчиненные усердно трудиться, если я не буду постоянно за ними приглядывать? Кто даст гарантию, что, оставшись без присмотра, они не начнут отлынивать от работы и целый день сидеть в интернете и резаться в стрелялки?
Раскроем секрет: если кто-то хочет играть или сидеть в интернете, он вполне может делать это и на своем рабочем месте в офисе. Масса исследований подтверждает это. В корпоративном офисе компании J.C. Penney, торгующей одеждой, где работают 4800 сотрудников, 30 процентов трафика приходится на просмотр видеороликов на YouTube. В их случае появление в офисе означает лишь то, что приходится одеваться соответствующим образом. Никакой гарантии производительности.
Дэвид Хайнемайер Хенссон
Фото: 24h-lemans.com
Люди вообще обладают поразительной способностью отвечать вашим ожиданиям. Если вы считаете, что вся команда — лодыри, подчиненные из кожи вон лезут, чтобы подтвердить вашу правоту. Если относитесь к ним как к взрослым, ответственным людям, стремящимся достичь максимума, даже если вы не стоите у них за спиной, они, в свою очередь, стараются радовать вас.
Вот что говорит об этом Крис Хоффман из IT Collective: «Если мы перестаем доверять сотрудникам, значит, мы ошиблись при найме. С человеком, который не способен выдать хороший результат, не выдерживает свой собственный график и не справляется с нагрузкой, мы работать не будем. Все просто. Мы берем только опытных профессионалов, способных управлять своим временем и внести значимый вклад в общее дело. И не собираемся быть им няньками».
Вот именно: если вы не можете позволить своим сотрудникам работать дома из страха, что они без вашего пригляда будут лениться, то вы нянька, а не руководитель. И тогда вам действительно стоит задуматься не об удаленной работе, а о других проблемах.
К сожалению, таким здравомыслием может похвастаться не каждый. Бедолаги из компании Accurate Biometrics вынуждены терпеть постоянную слежку — их босс использует программу InterGuard для дистанционного наблюдения за мониторами их компьютеров.
Похоже, это новая тенденция. Только у одной InterGuard десять тысяч клиентов, а в исследовании группы Gartner утверждается, что к 2015 году с теми или иными проявлениями вмешательства Большого Брата будут сталкиваться 60 процентов всех работников. Ничего себе... Резюмируем: не стоит нанимать того, кому не доверяешь, и работать на босса, который не доверяет тебе. Если вам не разрешают работать удаленно, странно, как вам вообще хоть что-то поручают. Если вы столь несамостоятельны, почему это вы способны общаться с клиентами, писать тексты рекламных объявлений, создавать дизайн новых продуктов, оценивать заявления о выплате страховки или рассчитывать налоги?
Вот что написал в своем гимне удаленной работе сэр Ричард Брэнсон: «Чтобы успешно работать с другими людьми, вы должны доверять друг другу. Во многом это значит доверять своим сотрудникам делать свое дело, где бы они ни находились, без присмотра». Или научитесь доверять людям, с которыми работаете, или ищите других.
[...]
А как насчет корпоративной культуры?
Корпоративная культура — это не турниры по настольному футболу. И не сражения в пейнтбол. И даже не рождественская вечеринка, на которой Стив так напился, что теперь всем есть о чем поговорить весь следующий год. Все перечисленное — просто способы проводить свое свободное время. А корпоративная культура — это набор сформулированных и подразумеваемых ценностей и соответствующих действий организации. Вот несколько примеров:
• Как мы разговариваем с клиентами? Считаем ли, что они всегда правы?
• Как относимся к качеству продуктов? Стремимся к идеальному или довольствуемся хорошим?
• Как мы разговариваем друг с другом — вежливо или жестко?
• Какую рабочую нагрузку мы считаем правильной — поощряем трудоголиков или тех, кто время от времени отпрашивается в пятницу?
• Как мы относимся к риску — предпочитаем идти ва-банк в масштабах компании или расти медленно, но верно?
Конечно, крайности в этом списке приведены сознательно; большинство компаний находятся где-то посередине. Тем не менее вам следует знать, где именно. Сочетание всех этих ценностей и задает определенный дух компании, ее корпоративную культуру.
Корпоративная культура особенно важна, когда дело касается «ослабления поводка». Чем прочнее культура, тем меньше обучения и контроля нужно сотрудникам. В идеальном случае, когда менеджеров отпускают на свободу, все понимают, что они будут работать хорошо, потому что это соответствует ценностям компании.
Джейсон Фрайд
Фото: Jason McELweenie / Flickr
Конечно же, для создания сильной корпоративной культуры совсем не обязательно всем физически находиться в одном и том же месте. Лучшие образцы корпоративной культуры — это действия сотрудников, а не фразы из миссии организации. Приходя в компанию, новые сотрудники во все глаза наблюдают за происходящим вокруг. И видят, как принимаются решения, как выполняются обязанности, как решаются проблемы и так далее.
Как бы то ни было, разрешив людям работать удаленно, вы перестанете считать, что создание корпоративной культуры — это вопрос совместного проведения досуга. И вместо этого займетесь практической работой по определению и формированию ее основ.
Ответ мне нужен прямо сейчас!
Когда все работают в одном офисе, легко приобрести дурную манеру беспокоить друг друга в любой момент и по любому поводу — какая уж тут личная эффективность! Многие люди так мало успевают сделать в условиях традиционного рабочего места именно потому, что их постоянно отвлекают. Тем не менее, привыкнув к такой модели, очень трудно вообразить себе мир, где ты не можешь получить ответ на любой, самый незначительный вопрос в ту же секунду, как он у тебя возник. Однако такой мир существует, и он довольно плотно населен.
Во-первых, стоит признать, что далеко не каждый вопрос требует немедленного ответа, и в таком случае рассчитывать, чтобы коллега немедленно потратил на вас свое время, — верх наглости.
Поняв это, вы поистине встанете на путь просветления и эффективности. Если дело терпит, вопрос лучше задать по электронной почте. Вопросы, требующие ответа в течение нескольких минут, можно задать при помощи систем мгновенного обмена сообщениями. В случае кризиса, действительно заслуживающего определения «все рушится», можно воспользоваться старинным изобретением под названием «телефон».
Приняв такую градацию, быстро понимаешь, что 80 процентов вопросов не настолько срочны, как кажется вначале, и лучше задать их коллеге по электронной почте, чем бросаться к его столу. К тому же в этом случае вы получаете ответ в письменном виде и можете сохранить его.
Со следующими 15 процентами вопросов можно разобраться в мессенджере или чате. Большинство из нас не особенно любит набирать длинные тексты, поэтому в чатах склонны общаться по делу. И то, что могло бы отвлечь от работы на пятнадцать минут, превращается в короткий трехминутный обмен фразами.
И наконец, последние пять процентов приходятся на телефон. Конечно, невербальные сигналы он не передает, но вряд ли это так важно — если только вам не нужно уволить кого-то или провести сложное интервью с кандидатом.
Избавление себя и других от пристрастия к немедленному решению всех возникающих вопросов не всегда проходит безболезненно. Первые несколько дней, пока мозг привыкает использовать при взаимодействии с другими правильные инструменты, могут показаться тяжелыми. Придется бороться с соблазном перенести старые привычки в новые условия. Ничего хорошего не выйдет, если вы начнете задавать четыре из пяти вопросов по электронной почте, но будете огорчаться, не получая ответа в течение десяти минут.
Зато, освободившись от стремления получать информацию немедленно, вы удивитесь, как раньше вообще что-то доводили до конца, постоянно отвлекаясь. Есть что-то от дзен в прекращении неистовой гонки за ответами. Позвольте им попадать к вам не раньше, чем люди действительно будут готовы вам помочь. Используйте это затишье и поработайте максимально продуктивно.
[...]
Значение имеет лишь работа
Одним из неочевидных преимуществ найма удаленных сотрудников служит мерило их оценки. Это сама работа. Если вы не видите человека постоянно, единственное, что вам остается оценивать, — качество его работы.
Множество остальных критериев просто теряют смысл. Скажем, такие, как «приходит ли она к 9?», «не слишком ли часто она сегодня отвлекалась от работы?» или «черт, всякий раз, когда я прохожу мимо его стола, у него на экране открыт Facebook». Не зря же неведение называют блаженным.
И остается лишь вопрос «что этот человек сделал сегодня?». Никаких «во сколько он пришел?» и «вовремя ли ушел?». Только то, что касается результатов работы. Поэтому вместо «что ты сегодня делал?» можно просто попросить своего удаленного сотрудника: «покажи, что ты сегодня сделал?» Вы как руководитель можете непосредственно оценить работу своего подчиненного — то есть именно то, за что ему платят, — и не обращать внимания на детали, не имеющие никакого значения.
Самое замечательное в таком подходе — его предельная ясность. Когда критерием служит работа, сразу становится ясно, кто справляется, а кто — нет.