«Если мы не избавимся от этих машин, мы в заднице» Как Илон Маск едва не потерял все, но нашел в себе силы спасти Tesla?

Быть великим трудно. Знаменитые личности порой вынуждены принимать суровые и непопулярные решения, которые идут вразрез с представлениями о порядочности и чести. Но порой именно они остаются единственным способом спасти положение и остаться на плаву. Об этом прекрасно знает Илон Маск — самый талантливый и неординарный бизнесмен планеты. В 2013 году он едва не потерял весь бизнес Tesla, но сумел найти выход из ситуации. Его правила жизни попали в книгу бизнес-тренера Игоря Рызова «75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей». «Лента.ру» с разрешения издательства «Бомбора» («Эксмо») публикует отрывок из нее.

К середине февраля 2013 года положение дел в Tesla Motors приблизилось к критическому. Компания получила большое количество предзаказов на автомобили Model S, но выкупать их почему-то никто не торопился. Что делать? Если еще больше задержать перевод предзаказов в продажу, придется останавливать завод. А если о снижении производства узнает общественность, то акции Tesla, вероятнее всего, рухнут.

Он собрал всех сотрудников, до которых смог дотянуться: финансистов, кадровиков, дизайнеров, технических специалистов — всего около 500 человек. И приказал им обзванивать потенциальных клиентов, сделавших предзаказ, и закрывать сделки.

«Если мы не избавимся от этих машин, мы в заднице, — объявил Маск своим сотрудникам. — Так что меня не волнует, чем вы занимались раньше. Ваша новая работа — продавать машины».

Затем он пересмотрел состав топ-менеджеров компании, уволил наименее эффективных и при этом повысил способных младших сотрудников, проявивших лояльность и рвение. Также Маск сделал официальное заявление, что гарантирует каждому покупателю возможность продать свой автомобиль по средней цене похожего авто. Обеспечивал гарантию цены лично Маск и его капитал.

И самое важное: Маск начал создавать альтернативный сценарий для своей компании на случай, если все его действия не дадут результата.

В начале апреля Маск встретился с Ларри Пейджем, сооснователем компании Google. Ситуация к тому времени осложнилась настолько, что компания была вынуждена остановить производство. По официальной версии завод закрылся для профилактического ремонта оборудования.

В ходе переговоров Пейдж согласился, что Google купит Tesla. А чтобы компания точно реализовала свои цели, Маск попросил в качестве условия сделки сохранить за ним контроль на ближайшие восемь лет, или пока они не наладят массовое производство электромобилей. И еще заявил, что ему понадобится пять миллиардов долларов на расширение производственной базы.

Юристов и консультантов Google эти требования сильно беспокоили. Шли разные этапы переговоров и оценки компании. Сделка по продаже Tesla оценивалась примерно в шесть миллиардов долларов.

Однако, пока Маск и Пейдж договаривались об условиях поглощения, случилось чудо. Те 500 сотрудников, которые вынужденно превратились в менеджеров по продажам, внезапно распродали большую часть автомобилей. Без этого у компании денег бы хватило всего на пару недель, но их действия за эти пару недель позволили спокойно закрыть первый финансовый квартал.

Хочу особенно подчеркнуть, как Илон Маск выстраивает общение с подчиненными, когда возникают трудности — не только в этом примере, но в любом своем бизнесе. И сотрудники Tesla, и их коллеги из SpaceX понимают, что если на встрече с Маском они собираются озвучить ему плохие новости, то необходимо иметь наготове альтернативный план действий.

«Одной из самых ужасных была та встреча, когда нам понадобилось попросить Маска дать нам дополнительные две недели и еще денег, чтобы построить дополнительную версию Model S, — вспоминал один из ключевых сотрудников Tesla. — Мы составили план, сколько времени и денег нам потребуется. Мы сказали, что если он хочет получить автомобиль через 30 дней, то потребуются новые сотрудники, и показали ему стопку резюме. Не надо говорить Илону, что что-то нельзя сделать, ты просто немедленно вылетишь из компании. Ему нужно предложить готовый план. Когда мы это сделали, он произнес: “О’кей, спасибо”. Все выдохнули с облегчением и мыслью: “Черт, он нас не уволил”».

Правило 1: В шторм спасай корабль

Когда на море шторм, важно спасать корабль. Опытный капитан именно так и делает. В кризисное время нужно взять штурвал в свои руки и управлять, не боясь жестких, решительных мер.

Попытка «быть хорошим» обернется плачевно для всех. Знаю, что эти слова обычно вызывают огонь гнева, но опыт показывает, что когда в кризис начинаешь спасать коллектив и идешь на компромиссы, все это обходится слишком дорого. У меня есть флагманская программа для руководителей «Диктатор. Лидер. Менеджер. 3 стиля управления», где я подробно рассказываю о каждом стиле и когда он применим. Так вот, в момент кризиса руководитель обязан стать диктатором. (...)

Вернемся к нашему герою: если бы в тот момент он бросился всех уговаривать, реагировать на сопротивление, выслушивать возгласы финансистов и юристов «мы не продавцы», «это не наша работа»; если бы он стал проводить совещания и планерки, отбиваясь от отговорок, что «мы все перепробовали и ничего не получилось», — чем, как думаете, закончилось бы дело? Я уверен, мир бы увидел революционные технологии не так скоро, и большое количество людей потеряли бы работу. Так же, как и многие держатели акций, на радость «медведям» с Уолл-стрит потеряли бы свои далеко не лишние сбережения.

Маск взял на себя смелость, принял жесткое решение, бескомпромиссное — продают все! Довел это до каждого, и не в форме просьбы, а в форме приказа.

Также обратите внимание, что в момент трудностей Маск не стал спасать всю команду: он попрощался с неэффективными руководителями, зато повысил как в должности, так и в доходах тех, кто был способен и готов к подвигу.

Да, спорное решение. Но большинство руководителей, склонных бросать все силы на спасение команды, топят при этом корабль и скрывают свое малодушие цитатами и передергиваниями.

Однажды я на собственной шкуре испытал последствия такого малодушия. Я уже упоминал отраслевой кризис 2006 года, когда вышел запрет на продажу молдавских и грузинских вин, и мы попали в очень сложную ситуацию. Опыта у меня было мало, так что я решил поступить, как мне тогда казалось, справедливо и благородно. Собрал весь коллектив и сказал: «Коллеги, друзья, мы в плохой ситуации, надо как-то выкручиваться. Прошу всех принять временное сокращение доходов на 20 процентов, а также прошу каждого поучаствовать в реализации продукции».

Вы не представляете, что началось. Бухгалтерия, логистика, юристы — все в один голос орали, что я их эксплуатирую, что это мои проблемы, что продавать они не нанимались, что требуют не сокращать зарплаты. Я был растерян и расстроен. Мир рухнул. Как же так, я же хотел как лучше.

Тогда я сменил тактику. Всю ночь просидел с чистыми листами, чертя на них связи отделов и полезность каждого специалиста. Наутро объявил решение: сократил почти всю бухгалтерию, половину логистики, уволил недовольных продажников, убрал некоторых заместителей начальников, а на место других начальников, наоборот, поставил замов и дал им всем возможность повысить доход. Всем сказал, что цель сейчас — продавать. Кому угодно, как угодно, но продавать. Да, было тяжело, но мы выплыли.

С тех пор в кризис у меня действуют правила:

1. Управляй напрямую.
2. Сокращай персонал и проекты.
3. Увеличивай доход тем, кто эффективен.
4. Все работают на результат и совмещают те позиции, на которые готовы.
5. Отменяй ненужные отчеты и совещания, все решай оперативно.

И эти действия позволяют эффективно вывести корабль из шторма.

Правило 2: Я отвечаю

Маск четко понял основной страх покупателей: они не понимали, что будет с ценой на машину через два-три года владения. Не становятся ли они владельцем Tesla на века? Согласитесь — это серьезный страх. И когда Маск это понял, он дал персональные гарантии того, что люди смогут продать авто без значимых потерь.

Смелый шаг? Безусловно. Многие боятся давать гарантии, не хотят брать ответственность на себя. Часто слышу: «Как я могу давать такие обещания, я же не собственник компании». Гарантируйте, что приложите все усилия, чтобы решить проблемы клиента. Это подкупает.

Мне позвонил товарищ и попросил встретиться с финансовым консультантом, который помогает ему зарабатывать на рынке ценных бумаг. Интересная получилась встреча: молодой человек долго рассказывал о том, что он рассчитывает схемы и что если ему дать в управление деньги, то он их приумножит. Я задал вопрос: «А если не выйдет, если потеряете?» Он смутился, стал что-то невразумительное блеять.

Конечно, я понимаю, что инвестиции — это риск, и он лежит на инвесторе. Но представьте, если бы молодой человек ответил: «Я могу лишь гарантировать, что сделаю все, чтобы имеющиеся риски свести к нулю». Согласитесь, после таких слов гораздо больше хочется продолжать диалог.

Я уже говорил о своем пути бизнес-тренера, о том, какие были трудности и сопротивления в начале пути. Тогда же я общался по-товарищески с одним крупным организатором мероприятий. Он ко мне относился хорошо и с уважением, но выступать не звал. На все мои предложения провести тренинг без оплаты отвечал уклончиво: не говорил нет, но и не принимал решение.

Я остановился и задумался, что же ему мешает, почему он не соглашается. Ведь я же фактически предлагаю бесплатное мероприятие. А потом меня осенило. Он боится потерять лояльность своих клиентов! Я это понял, детально посмотрев его сайт, интервью. Понял, что для него очень важна репутация.

И тогда я позвонил ему и сказал: «Иван, я ведь прав, что тебя беспокоит реакция клиентов, что не хочешь их разочаровать? Так давай я не только проведу тренинг без оплаты, но еще и верну деньги всем, кому тренинг не понравится. А ты объявишь это как тест». Он сразу ответил: «Годится». Тренинг прошел отлично, и Иван все-таки выплатил мне гонорар, пожал руку. Потом мы долгие годы работали вместе.

Правило 3: План Б

Наверняка вы обратили внимание, что Маск не сидел сложа руки, пока его люди висели на телефонах, но искал и другие возможные выходы из ситуации. В том числе стал прорабатывать самый плохой альтернативный сценарий. Я много времени посвятил объяснению, почему в переговорах полезно иметь План Б. В книге «Переговоры с монстрами» этому посвящен целый раздел.

План Б — это не избегание, это спасательный круг. Чем лучше ваш План Б, тем лучше позиция в переговорах. Маск прекрасно понимал, что в его ситуации худший сценарий — закрытие бизнеса на радость конкурентам и завистникам. И стал улучшать этот сценарий. Переговоры с Google как раз и были проработкой альтернатив. Да, не оптимальная, да, с частичной потерей контроля, но альтернатива.

Противники Плана Б говорят о том, что запасной сценарий ослабляет переговоры, потому что люди прибегают к более слабому варианту. Именно так: когда План Б хуже, чем План А, но все еще лучше, чем обсуждаемое соглашение, почему бы к нему не прибегнуть? Самый слабый переговорщик — тот, у которого нет Плана Б. Его просто раздавят или вынудят пойти на все возможные уступки.

Маск решился на переговоры с Google, чтобы показать всем, что его альтернатива лучше той, которую ему навязывают.

Подрядчик выполнял работу по контракту с заказчиком — закупил материалы, нанял людей. В какой-то момент заказчик потребовал дать скидку в размере 30 процентов и пригрозил разорвать контракт. Подрядчик уже почти принял решение пойти на уступки. В этот момент генеральный директор обратился к нам за консультацией.

Я всегда начинаю проработку с наихудшего сценария. По моей просьбе директор нехотя начал описывать, что самого плохого может произойти. Почти крича заявил, что это катастрофа, что они в полной... ну, вы понимаете.

Я начал задавать вопросы:

— Итак, ищем альтернативу: у нас куча материала, людей, кредитов. Да, ситуация нехорошая. А теперь давайте представим, что заказчик вдруг сегодня обанкротился. Что бы вы делали?

Ответ был решительным:

— Во-первых, поехал бы к поставщикам и договорился о возврате материалов.

— Это возможно?

— Ну конечно! Работников тогда направим на другие объекты. С банком, думаю, решить можно, получив реструктуризацию... — Он начал меняться в лице. — Постой! По договору за разрыв контракта они нам должны 10 процентов от общей суммы. Это же меняет дело!

Правило 4: Есть проблема — предложи решение

Вспоминаем, как сотрудники Маска доносят ему информацию о сложностях — из этого можно извлечь очень полезный урок. Когда нужно доложить о проблемах, вместе с этим предложите варианты решения. Если говорить только о проблемах, получится перекладывание ответственности, и в большинстве случаев это приведет к гневной реакции и конфликту.

Также приучите своих сотрудников разговаривать не в терминах «шеф, все пропало», а «есть проблема, и вот что с ней можно сделать». Даже если удачного решения пока нет, важно показать, что предлагаете предпринять, пошагово, структурированно и аргументированно.

Наш ответственный за контроль строительства буквально донимал еженедельными истериками: «Все пропало, работников на объекте нет», «Подрядчик не те лампы купил», «Арендодатель не согласовал плитку». Тогда мой партнер, человек из крупного корпоративного бизнеса, провел на стройке несколько дней. Всех проблем, конечно, не решил, но ему удалось хотя бы немного поменять модель доклада. Теперь звучало так: «Не те светильники привезли. Через три часа едем к поставщикам и обсуждаем замену. Стоимость и сроки предоставлю в течение дня». Поверьте, жить стало легче всем.