Рабочие лошадки малого бизнеса. Нижегородский автозавод остается лидером рынка LCV. Как ему это удается?

По итогам первого полугодия 2024 года нижегородские «Газели» продолжают удерживать лидерство на российском рынке легких коммерческих грузовиков (LCV): на продукцию завода Олега Дерипаски приходится больше половины продаж в этом сегменте. В то время как в других сегментах в условиях санкций инициативу давно и, похоже, надолго перехватили китайские марки. Причины успеха нижегородского автозавода надо искать в начале 2000-х: именно тогда благодаря стратегическому видению лидера на предприятии начали внедрять системный подход во всем — как в производственных процессах, так и в кадровой политике.

По данным агентства «Автостат», по итогам первого полугодия 2024 года в России было продано почти 27 тысяч легких коммерческих автомобилей производства Горьковского автозавода. На рынке LCV отечественный бренд является безусловным лидером, занимая львиную долю рынка в своем сегменте.

В целом в первом полугодии продажи выросли на 28 процентов по сравнению с тем же периодом прошлого года, в России было реализовано 48,4 тысячи новых LCV. Эти показатели — один из важных индикаторов состояния экономики в целом: легкие коммерческие грузовики — «рабочие лошадки» малого и среднего бизнеса, на который приходится чуть больше 20 процентов российского ВВП.

Получается, что главной тяговой силой и сегмента LCV, и российского предпринимателя остается «Газель». Так было и в 1990-е, когда машина впервые вышла на рынок, и в 2000-е, когда оставалась лучшей с точки зрения стоимости эксплуатации и выносливости, и сейчас уже в современном модельном ряде, несмотря на активность китайских производителей, фактически получивших карт-бланш на фоне западных санкций.

Даже в условиях дорогих кредитов покупатели продолжают «голосовать рублем» за нижегородский автопром, и это — результат большой кропотливой работы, которая начиналась на автозаводе больше двух десятилетий назад и продолжается до сих пор.

Новый отсчет

В начале 2000-х перемены были жизненной необходимостью для большинства российских промышленных предприятий: резкий переход от плановой экономики к рыночной для многих стал переломным. Но немногим тогда было очевидно, что дело не только в деньгах — нужно было менять подходы во всем: от сборки на конвейере до выстраивания системы продаж.

На нижегородском автозаводе новый принцип «Зарплату платит покупатель» зазвучал с приходом команды управленцев во главе с Олегом Дерипаской. Именно по его стратегической инициативе в город прибыли японские консультанты по внедрению производственной системы Toyota (TPS). На тот момент японская корпорация была в лидерах мирового автопрома: особая философия ведения бизнеса, основанная на бережливом производстве и развитии сотрудников, помогла восстановить завод из руин после Второй мировой и выдержать конкуренцию с американскими автогигантами.

Как и все новое, принципы TPS поначалу в Нижнем встретили в штыки: японские термины с переводом, развешанные на плакатах по цехам, вызывали у сотрудников только недоумение. Но постепенно, шаг за шагом, многое стало меняться: от освещения на линиях сборки до подходов к качеству, отношений с поставщиками и дилерами.

На первых участках, где внедряли системный подход, производительность труда выросла в несколько раз! Дело в том, что на производственной площадке появились не только лозунги — к рабочим вышли руководители. Например, Дерипаска лично внедрял стандартизированную работу на участке сварки ветрового проема в цехе сборки и сварки цельнометаллического кузова «Газели»: наблюдал за процессом с хронометром, заполнял бланки, на основании которых делали выводы о потерях.

Один из важнейших постулатов TPS — все вопросы должны решаться в цехах, а не в высоких кабинетах — стал для автозавода своим. И, пожалуй, главное, что тогда сделали в Нижнем, — не стали в чистом виде копировать японский опыт, а искали свои решения с учетом производственной специфики и менталитета сотрудников.

Нарабатывали собственную практику и писали свою философию бизнеса, которая в дальнейшем помогла не просто сохранить собственный продукт, но совершенствовать его, несмотря на перманентную турбулентность в экономике. По сути, из каждого кризиса автозавод выходил с новым поколением «Газелей»: в 2010 году это была «Газель Бизнес», в 2013-м — «Газель Next», в 2021-м — «Газель NN».

«Мы не останавливаемся и сегодня, — говорит директор по развитию производственной системы автозавода Оксана Исакова. — Ключевой принцип — непрерывность улучшений. Причем в процесс вовлечены все работники, от оператора на конвейере до логистов и закупщиков, от рядового сотрудника до топ-менеджера. Ежегодно внедряется 7 тысяч улучшений, предложенных самими сотрудниками. Все это благодаря тому, что когда-то своим личным примером Олегу Владимировичу Дерипаске удалось создать на предприятии атмосферу, которая побуждает самих работников предлагать усовершенствования. Люди поняли, что значение имеют даже небольшие шаги, каждый может что-то изменить».

Такое детальное погружение лидера и руководителей во все процессы позволило не только перестроить подходы, но и грамотно инвестировать в модернизацию мощностей. Сегодня нижегородский автозавод — одно из самых автоматизированных и современных предприятий в отрасли, и эти возможности позволяют ему гибко реагировать на запросы рынка: обновлять продуктовую линейку, сжимать и расширять производство в зависимости от потребности.

Люди — главный актив

И тем не менее, предприятие изменили люди, а не роботы. Программы обучения и развития персонала стартовали на автозаводе одновременно с переменами в цехах. Регулярными стали конкурсы профмастерства и лидерские тренинги, а все предложения, способные оптимизировать процесс, брали на вооружение сразу, чуть ли не на следующий же день, при этом инициатор получал премию.

Сотрудники почувствовали внимание руководства не только в своей ежедневной работе. Льготные путевки в санатории и детские лагеря, компенсация затрат на горячее питание, профосмотры и лечение в собственном Центре медицинской профилатики, который по уровню оснащения превосходит многие частные клиники, льготы на покупку жилья — для сотрудников автозавода все это является привычным, не говоря уже о неоднократных ежегодных индексациях зарплат.

А несколько лет назад этот системный подход к организации производства и социальной политике автозавод при поддержке Олега Дерипаски масштабировал на весь район, запустив программу «Новый социальный вектор». На основе пожеланий сотрудников предприятие вкладывается в реновацию общественных пространств и объектов на территории Автозаводского района — не только собственных, но и муниципальных. С органами власти работают в партнерстве: например, завод инвестирует в строительство или ремонт объекта, а муниципалитет подключает его к сетям и благоустраивает территорию. Конструктивность постоянного диалога поддерживают депутаты на разных уровнях власти, делегированные предприятием.

В результате за короткий срок в Автозаводском районе появились обновленный стадион со спорткомплексом, первые в городе сеть велосипедных дорожек и Центр спортивных единоборств, реконструирован Дом ветеранов, модернизируется Дом культуры, готовятся к обновлению один из старейших в Нижнем Новгороде парков и лыжная база.

В перспективе завод планирует построить для своих сотрудников целый мини-полис — жилой комплекс нового типа со всей необходимой инфраструктурой. «Планы сверстаны на несколько лет вперед и регулярно обновляются, актуализируются — мы постоянно поддерживаем обратную связь и с сотрудниками, и с профильными органами власти», — говорит депутат гордумы от предприятия Мария Кузнецова.

Заглянуть за горизонт

Смотреть в будущее — еще одна важная привычка, привитая собственником и закрепленная в производственной системе предприятия. Коммерческий транспорт — долгожитель, корпоративные клиенты меняют такие машины реже, чем частные автовладельцы, поэтому и горизонт планирования у конструкторов в LCV-автопроме долгосрочный. «Разработка нового автомобиля от идеи до конвейерного воплощения занимает не меньше пяти лет, а если речь идет о внедрении инноваций, нужно закладывать еще пять лет на исследования», — рассказывает директор по планированию инженерного центра компании Олег Филимонов.

Развитие продолжается при любых потрясениях, даже сейчас, в жестких условиях санкций. Поэтому в продуктовом портфеле автозавода появляются не только новые модификации машин, но и настоящие автомобили будущего: электромобили, водоробусы и даже беспилотники, а вместе с ними — опыт внедрения современных высокотехнологичных систем и интеллектуальных сервисов помощи водителю (ADAS-системы).

Долгосрочное планирование характерно и для кадровой политики предприятия. В начале 2000-х именно в Нижнем появились первые кружки робототехники, а потом и фестиваль «Робокросс», ставший впоследствии федеральным. Сегодня на автозаводе работают крупнейший в городе «Кванториум», «Техноспейс» для ребят постарше и целый детский интерактивный этаж в Музее истории ГАЗа, куда ежедневно водят школьников целыми классами. То есть популярную сегодня, в условиях глобального кадрового дефицита, идею о том, что интерес к науке и технике надо пробуждать у детей как можно раньше, на предприятии начали внедрять уже два десятка лет назад.

Еще один пример такой дальновидности — собственная «Академия ИТ» автозавода, скоро стартует второй поток. Прошедшие конкурсный отбор студенты ведущих вузов и техникумов города на базе предприятия получают усиленную подготовку по своей ИТ-специальности, адаптированную под конкретное производство, а лучших трудоустраивают в компанию уже в процессе обучения. Благодаря этой инициативе завод закрывает свою потребность в уникальных и очень сейчас востребованных ИТ-специалистах, работающих на стыке инженерного дела и технологий.

В итоге нижегородский автозавод стал «зачинщиком» многих подходов, которые впоследствии стали федеральными трендами. А это стало возможным, потому что стратегическое видение, привитое лидером, заключается в том, что ни один подобный проект не рождается в моменте, такие инициативы требуют подготовки, часто многолетней. И судя по всему, главный урок, который выучил автозавод: важно быть готовым не только к кризису, но и к тому, что он однажды закончится.