На Петербургском международном экономическом форуме были сделаны ключевые выводы относительно создания новых технологических лидеров и модели взаимодействия крупного бизнеса и стартапов. Одним из главных, по мнению участников дискуссии, стал вывод о том, что стартапы активно развиваются в России во взаимодействии с крупным бизнесом.
«Мы видим большой прогресс, у нас уже 10 тысяч человек работает в Сколково. И это не только стартапы, у нас около 400 человек представляют частные компании, крупные корпорации и государственные», — Пекка Вильякайнен, советник председателя совета директоров Фонда «Сколково»; председатель Aii Capital.
«За три года у нас в воронке постоянно находится более 700 стартапов абсолютно разной стадии. Мы внедрили за счет внутренних инноваций более 35 продуктов. Продвигая любую инициативу, внутреннюю или внешнюю, по воронке принятия решений, мы на правильном пути», — Александр Айвазов, вице-президент по развитию бизнеса компании «Ростелеком».
«Мы запустили бизнес-технологическую песочницу. Стартапу во взаимодействии с крупной корпорацией достаточно 300-400 тысяч рублей на короткий пилот. Это нам позволило за три квартала проработать 800 идей. В отличие от венчурного фонда, мы не вкладываемся в 20 идей и делаем ставку на них, а идем широким плугом», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию компании «МегаФон».
Зарубежные инвесторы проявляют интерес к российским технологиям.
«Немецкий бизнес крепко взаимодействует с российским рынком, только за последний год были рекордные инвестиции в российскую экономику. Весьма легко выбрать стартапы в России, потому что потенциал безумно большой, здесь очень много интересных идей и компаний», — Маттиас Шепп, председатель правления Российско-германской внешнеторговой палаты.
Однако есть некоторые проблемы. Одна из главных - инертность и неготовность к риску менеджмента российских корпораций.
«Любая корпорация имеет очень большой иммунитет к риску. Пока в корпорации не возникнет определенная толерантность к риску, пока не будет сформирована сквозная система принятия решений от внутренних инноваций до работы со стартапами, пилотирования, не будет развития стартапов», — Александр Айвазов, вице-президент по развитию бизнеса компании «Ростелеком».
«Самый главный элемент — это культура, восприятие инноваций внутри компаний. Здесь действительно большой вызов. Как в компании, где есть культура очень четких технологических процессов, выстроить возможность принятия риска?» — Андрей Лаптев, директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам компании «Северсталь Менеджмент».
«В корпорации нет людей, которые понимают, как растить компании как копанию из нуля превратить в солидного игрока», — Александр Галицкий, сооснователь, управляющий партнер Almaz Capital.
«Наши крупные компании, которые являются национальными чемпионами, от компаний, которые внедряют инновации за пределами России, отстают прежде всего по скорости принятия решений», — Дмитрий Бутрин, заместитель главного редактора по экономической политике ИД «Коммерсантъ».
«Проблема — это работа с внешними стартапами. Почему не получается? Взаимодействие несвоевременно. Взаимодействие нужно не только со стартапами, но и с профессиональными посредниками в виде венчурных фондов», — Аркадий Трачук, генеральный директор компании «Гознак».
Cтартапы зачастую не отвечают стандартам корпораций.
«Стартапы очень часто зашорены на своей технологии, не видят клиента», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию компании «МегаФон».
«Проблематика низкого образовательного уровня стартапов. Стартапы, в принципе, не видят бизнес», — Алексей Романенко, партнер, руководитель практики по работе с инфраструктурными и транспортными предприятиями КПМГ в России и СНГ.
«Закупочные процедуры готовятся изначально под игроков, которые достаточно крепки, под крупные компании-интеграторы.
Многие стартапы этим закупочным процедурам не удовлетворяют», — Артем Аветисян, директор направления «Новый бизнес» Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов (АСИ); председатель «Клуба лидеров по продвижению инициатив бизнеса».
Недостаточная готовность российского бизнеса к международному сотрудничеству.
«В то время как Китай выгоняет свои фонды инвестировать и искать технологии за рубежом, наши госкорпорации страшно боятся. Это какая-то иллюзия, что все можно сделать внутри одной страны, этого не может ни одна страна», — Евгений Кузнецов, генеральный директор «Орбита Капитал Партнерз».
«Нельзя сидеть в абстрактной лаборатории и не взаимодействовать с внешним миром. Технологии, к сожалению, очень сильно зависят от других стран», — Виталий Пономарев, генеральный директор WayRay.
Необходимо развивать культуру принятия риска.
«Должны быть команды как внутри компаний, так и снаружи, которые готовы идти на риск. <…> Развитие стартапа — это не только потратить деньги, это некоторое доверие к энтузиастам», — Пекка Вильякайнен, советник председателя совета директоров Фонда «Сколково»; председатель Aii Capital.
«У компаний должен быть такой бизнес-процесс и аппетит к риску, который быстро принимает решения и управляет инвестициями», — Василий Номоконов, член правления, исполнительный директор компании «СИБУР».
Упрощение регулирования взаимодействия со стартапами.
«Нужно создавать эффективную систему регулирования этой историей, прежде всего, в плане разумного окна для риска, снижения нагрузочности процедур», — Евгений Кузнецов, генеральный директор «Орбита Капитал Партнерз».
«Второй большой принцип — радикальное упрощение. Когда работаешь со стартапом, нужно иметь возможность за неделю подписать договор и за три недели — выполнить пилот. Мы упростили все процедуры и создали фасттрек», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию «МегаФона».
Разделение внутри корпорации основной деятельности и работы с инновациями.
«Мы придумали бизнес-процесс, при котором мы сводим внутреннего стартапера и индустриалиста только на одной стратегической сессии. Наш опыт показывает, что для крупных корпораций возможна интеграция со стартаперами, если у крупной корпорации есть отдельный процесс, где крупная корпорация выступает просто фондом», — Вадим Швецов, генеральный директор, член совета директоров «Соллерс».
«Мы разделили компанию на два потока: текущая деятельность и центр развития, специально отобранные люди, которые могут позволить себе эксперименты», — Андрей Лаптев, директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам компании «Северсталь Менеджмент».
